Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (Теоретические основы формирования систем управления проектами в организации).pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 395
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы формирования систем управления проектами в организации
1.1. Сущность проектного управления
1.2. Жизненный цикл управления проектами
1.3. Формирование корпоративной системы управления проектами
2. Анализ существующей системы управления проектами на примере компании «ЛГ Электроникс»
2.1. Общая характеристика действующей системы управления проектами
2.2. Результаты анализа системы управления проектами компании «ЛГ Электроникс»
3. Рекомендации по совершенствованию системы управления проектами в компании «ЛГ Электроникс»
3.1. Предпосылки построения новой системы управления проектами
3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления проектами в компании «ЛГ Электроникс»
Проект по совершенствованию корпоративной системы управления проектами (КСУП) в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» осуществлялся в 2011 - 2014 г. Предпосылками к созданию КСУП послужило желание руководства сделать управление проектами в российском офисе компании «ЛГ Электроникс Инк» более эффективным, а также привести его к требованиям головного офиса LG.
Оценивая масштаб предстоящих задач, а также ограниченность ресурсов (проектный офис в компании «ЛГ Электроникс Инк» до этого времени существовал только в Европе, куда подчинялось российское «Филиал компании «ЛГ Электроникс»), руководство компании приняло решение о создании Проектного Офиса в России.
Ранее в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» осуществлялись проекты, но они во многом не соответствовали требованиям LG Solution Metodology (LSM) и головного офиса. Был значительный процент неуспешных проектов или проектов, постоянно находившихся в «красной зоне» (отставание по срокам, бюджету). Компания не получала той прибыли, на которую рассчитывала.
Проанализировав ситуацию по результатам проведенного аудита, был сделан вывод, что во многих проектах не было единого Заказчика или Спонсора, и отсутствовала должная система контроля. Кроме того, было выявлено, что проекты осуществлялись без привязки к стратегии клиентов и их планам развития.
Кроме этого, было определено, что в соответствии с моделью Г. Керцнера организация условно находится на 2 уровне зрелости (таблица 4).
Таблица 4
Характеристика 2 уровня зрелости по модели Г. Керцнера
|
Общая характеристика 2-го уровня по Г. Керцнеру |
Пути продвижения на другой уровень |
|
- осознание ощутимой выгоды от применения УП - поддержка УП на каждом уровне предприятия - осознание необходимости разработать процессы/методологию - осознание необходимости разработать систему контроля расходов - разработка плана регулярного обучения |
- создание культуры, поддерживающей организационную сторону УП - осознание выгод от УП - разработка повторяемых процессов и методологии УП, дающих возможность получения результатов систематически - разработка плана систематического обучения всех сотрудников предприятия УП |
Также уровень зрелости компании был исследован с помощью опросника для оценки уровня зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов (по OPM3). Были выбраны следующие актуальные вопросы для «Филиал компании «ЛГ Электроникс» (таблица 5).
Таблица 5
Опросник к оценке уровня зрелости УП (OPM3)
|
ВОПРОС |
ОТВЕТ |
|
1. Учитывает ли предприятия риск при отборе проектов? |
Да оценка рисков формализована. Но процессс не всегда соблюдается |
|
2. Доносят ли цели предприятия до членов проектных команд и понимают ли они их? |
Нет |
|
3. Обладают ли проекты измеримыми и четкими целями в понятиях денег, времени и качества? |
Время – да, Качество – нет, Бюджет – да, но не анализируются его возможные изменения |
|
4. Есть ли прописанные политики процедуры, которые характеризуют стандартизацию, методики измерения, контроля, а также непрерывного улучшения процессов УП? |
Да, но не соблюдают надлежащим образом |
|
5. Формирует ли предприятие стабильные структуры для кросс-функциональных проектных команд? |
Нет. Обычная «матрица ресурсов» |
|
6. Создают ли на предприятии обстановку, поддерживающую профессиональные и личные достижения? |
Да, имеется система мотивации, а также легко принимаются решения по продвижению |
Продолжение таблицы 5
|
ВОПРОС |
ОТВЕТ |
|
7. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на проектном уровне для инициации? |
Да, но не соблюдают надлежащим образом |
|
8. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на проектном уровне для ключевых процессов планирования (качества, содержания, срока, бюджета, ресурса и т.п.)? |
Есть лишь для планирования бюджета, а также контроля «по факту» |
|
9. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на уровне проектов для окончания? |
Да, но не соблюдают надлежащим образом |
|
10. Определяют ли критерии успеха и цели проектов в начале проекта, а затем пересматривают по ходу выполнения? |
Нет |
|
11. Применяют ли на предприятии формальную систему оценки производительности некоторых работников и проектных команд их работы на проектах? |
Нет |
|
12. Собирают ли на предприятии систематически и анализируют ли уроки, которые извлекли из прошлых проектов? |
Нет, за исключением встреч по «разбору полетов», итоги которых не документируются формально |
|
13. Ранжируют ли и приоритезируют на предприятии проекты согласно бизнес-стратегии? |
Нет, проекты существуют при естественной борьбе |
|
14. Поддерживает ли структура предприятия направление ПМ? |
Да, на уровне существования проектных групп, однако в целях полноценного «Да» нужно создать ПК, ставящий задачи и контролирующий их исполнение |
|
15. Есть ли в вашем предприятии прогрессивная возможность карьерного роста для проектных ролей? |
Да |
|
16. Проводится ли на предприятии управление портфелем проектов, в том числе планирование, управление поставками, рисками, бюджетом и т.п.? |
Да, но не соблюдаются в нужной степени |
|
17. Проводят ли на предприятии балансировку портфеля? |
Нет, требуется формализованный пересмотр проектов в портфеле на регулярном основании. |
|
18. Накапливают ли на предприятии итоги оценки качества проектов? |
Нет, лишь на уровне индивидуального опыта ПМ |
Ответы на эти вопросы лишь подтвердили существующие проблемы организации и показали направление для развития элементов КСУП.
В таблице ниже приведены результаты аудита и сформулированы новые принципы управления проектами, которые предстояло внедрить в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» (таблица 6).
Таблица 6
Текущая ситуация и новые принципы УП
|
Область |
Текущее состояние |
Рекомендуемые новые принципы |
|
Отбор инициатив, а также управление портфелем |
- Четкий процесс отбора и приоритезации инициатив отсутствует. Продавцы диктуют приоритеты в зависимости от своих интересов. - Существует риск использования ресурсов «Филиал компании «ЛГ Электроникс» для неприоритетных проектов |
- Формализовать принципы отбора инициатив для реализации в соответствии с Governance Policy - Ресурсы направлять на осуществление самых приоритетных проектов |
|
Ответственность за проект |
- Ответственность за проект нередко размыта между Заказчиком и Исполнителем (аффилированной Заказчику ИТ-компанией) |
- Ответственным за проект является Бизнес-Заказчик - Четкая определенность ролей всех главных участников проекта |
|
Календарный план проекта |
- В большинстве планов не учитываются все главные проектные мероприятия, сроки выполнения планов недостаточно анализируются, не включаются внешние ограничения - Используются различные ИТ-решения для ведения планов проекта, в результате чего нет возможности собрать воедино общий план проектов |
- При утверждении плана проекта четко определяются все ключевые мероприятия проекта и детализируются их сроки, включаются внешние ограничени - Использовать для ведения проектов шаблон плана LSM для анализа по всем проектам «Филиал компании «ЛГ Электроникс» своевременно отражать информацию в PSA. |
|
Трудовые ресурсы проекта |
- Анализ доступности трудовых ресурсов «Филиал компании «ЛГ Электроникс», необходимых для реализации проекта, производится реактивно без учета перспектив. - Учет рабочего времени работников «Филиал компании «ЛГ Электроникс», затрачиваемого на участие в проекте, ведется не регулярно - Процедура разрешения ресурсных конфликтов не формализована |
- Обязательная оценка ресурсов проекта до его начала, введение ресурсного планирования, перспективное обеспечение ресурсами. - Ведение учета рабочего времени работников «Филиал компании «ЛГ Электроникс» в ходе реализации задач проекта на регулярной основе в PSA - Утвердить механизм эскалации проблем, которые связаны с ресурсными конфликтами |
|
Контроль изменений проекта |
- Процедура контроля изменения объема работ не применяется, что влечет неконтролируемое разрастание проекта, повышение сроков и бюджета |
- Любой запрос на изменение оценивается и фиксируется; решение по запросу принимает только уполномоченный орган |
Продолжение таблицы 6
|
Область |
Текущее состояние |
Рекомендуемые новые принципы |
|
Предотвращение рисков проекта |
- Существует формальная оценка рисков проектов, но риски не отслеживаются на регулярной основе - План предотвращения рисков и превентивных мероприятий не готовится |
- Риски собираются, анализируются, оцениваются, и фиксируются в риск-листе - Подготавливается, мониторится и регулярно обновляется план предотвращения и реагирования на риски |
Для компании «ЛГ Электроникс Инк» задача по внедрению КСУП была несколько легче в виду того, что в головном офисе уже существовала методология ведения проектов - LG Solution Metodology (LSM). Были инструменты эффективного контроля расходов - Changepoint PSA (PSA).
Требовалось внедрить эти методологии и на регулярной основе контролировать исполнение процессов согласно LSM.
Все проблемы осуществления проектов, обозначенные в этом исследовании, можно отнести и к «Филиал компании «ЛГ Электроникс»:
- отсутствие понимания основных принципов и несоблюдение политик и стандартов в области управления проектами;
- отсутствие понимания приоритетов в целях и задачах на всех уровнях предприятия;
- отсутствие культуры взаимодействий подразделений «по горизонтали»;
- микроменеджмент;
- низкий уровень культуры делегирования правомочий и контроля результата (формальный подход к закрытию задач, а не качественная проработки проблем, а также нахождение действенных решений).
Все эти факторы значительно осложняли решение задач по стратегическому развитию «Филиал компании «ЛГ Электроникс», по повышению уровня зрелости организации и построению эффективной системы управления проектами.
Но решение о совершенствовании в «Филиал компании «ЛГ Электроникс» корпоративной системы управления проектами (КСУП) уже было принято. Оставалось только начать его выполнение для обеспечения успешной реализации стратегии развития этой компании. Тем более, что все предпосылки: инструмент, методология, политики – уже были у головной компании.
2.2. Результаты анализа системы управления проектами компании «ЛГ Электроникс»
В целях анализа эффективности управления проектами «ЛГ Электроникс» опросили всех работников компании. При организации опроса применялись такие методики:
- опросный лист Дж. Чайлда;
- дилеммы управления (континуум по семи характеристикам – объему управления, иерархии, централизации, специализации, регламентации, единоначалия и коммуникаций).
Проведем подробное рассмотрение результатов опроса по каждой из методик.
В процессе заполнения опросного листа Дж. Чайлда работникам предлагали отметить существующие, как они полагают, структурные недостатки организации.
За 100% принимали максимальный балл по каждой категории (определяли через произведение числа вопросов в категории на кол-во анкет), т.е. максимальный уровень проявления недостатка.
Все предприятие условно поделили на две части: отдел продаж, а также все остальные работники (кроме директора). Данное деление обусловливает тот факт, что отдел продаж – основной на предприятии, единственный, генерирующий прибыль.
Обобщенный результат теста на выявление симптомов структурных недостатков в организации указан на диаграмме, которая представлена на рис. 5.
Рис. 5. Структурные недостатки, указанные сотрудниками «ЛГ Электроникс», %
Анализ сведений рис. 5 отражает, что самый актуальный структурный недостаток на предприятии - это конфликты, а также отсутствие координации. В этом разделе анкеты учли три утверждения:
- Отдельные сотрудники либо группы обладают противоположными интересами, не согласованными с общей политикой предприятия относительно приоритетов и целей.
- Утеряны возможности для улучшения координации деятельности сотрудников, такие, как формирование команд, либо иные механизмы связи.
- Непосредственные исполнители работ в недостаточной степени мотивированы либо же их отстранили от планирования данных работ.
Далее в процессе проведения исследования проводилось рассмотрение такой категории, как «темп роста затрат превышает темп инфляции», указанной на рис. 6.
Рис. 6. Результаты по категории «Темп роста затрат (особенно административных) превышает темп инфляции», чел.
Лишь один из работников предприятия отметил фактор «очень много руководителей и малое количество исполнителей», возможно, у него был опыт непродуктивного общения с начальником отдела продаж, не повлекший решение проблемы либо решивший проблему, но через большой промежуток времени. Однако, воздействие данного фактора является незначительным.