Файл: Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (Теоретические основы формирования систем управления проектами в организации).pdf

Введение

Сегодня управление проектами становится критически важным для достижения успеха большинства компаний, поэтому к этому виду деятельности с некоторого момента начали предъявлять высокие требования. Сейчас растет интерес к уровню качества управления проектами, портфелям и программами, а также способам развития систем управления проектами (далее – УП). Но как раз здесь существует разрыв между теорией и практикой использования отдельных инструментов и методов управления проектами.

Проблема исследования:

Существующая система управления проектами в российском офисе компании «ЛГ Электроникс» не решает поставленных задач, н позволяет провести внедрение корпоративных стандартов по управлению проектами и портфелем проектов (следование корпоративным стандартам LSM); не позволяет следовать требованиям предоставления информации в системы управления проектами (PSA); не позволяет повысить знания персонала в области инструментальных средств и методик управления проектами (LEAPS). Управление проектами в компании носит номинальный характер. В начале плановых периодов составляются планы реализации проектов, однако отсутствует система контроля выполнения на всех стадиях реализации проекта.

Целью работы является разработка рекомендаций, связанных с совершенствованием системы УП на предприятии «Филиал компании «ЛГ Электроникс».

Задачи исследования:

• рассмотреть теоретические основы формирования систем управления проектами в организации;
• провести анализ существующей системы управления проектами на примере компании «ЛГ Электроникс»;
• проанализировать результаты анализа системы управления проектами на примере компании «ЛГ Электроникс»;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы управления проектами в компании «ЛГ Электроникс».

Объектом исследования является конкретная организация – «Филиал компании «ЛГ Электроникс», российский офис международной корпорации LG. Предмет исследования в данной работе – жизненный цикл управления проектами в организации.

Методы и инструменты исследования

В работе использованы эмпирические и теоретические методы исследования, а именно: системный подход, системный анализ, комплексный подход и пр. Также в процессе исследования использовались различные методы и инструменты исследования и анализа внешней и внутренней среды организации: методы беседы и наблюдения.

В качестве методологической базы в работе были использованы системный и сравнительный анализ, методы научной классификации, беседы и наблюдения.

Информационная база исследования – это внутренние документы по управлению проектами глобальной корпорации LG, а также адаптированные к российской специфике политики и процедуры «Филиал компании «ЛГ Электроникс».

Теоретическая значимость полученных в ходе исследования результатов состоит в том, что они дополняют имеющиеся теоретические материалы относительно усовершенствования корпоративных систем управления проектами, а также подтверждают взаимосвязь между уровнем зрелости организации, эффективной корпоративной системой управления проектами и успешностью организации в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

1. Теоретические основы формирования систем управления проектами в организации

1.1. Сущность проектного управления

Для внедрения на предприятии эффективного проектного управления нужно проанализировать несколько факторов. Первым из них является готовность фирмы к подобным переменам, то есть потребность в проектном управлении должна быть сформирована на всех уровнях управления. Сотрудники и менеджмент должны отчетливо понимать, зачем это нужно. Иначе при непосредственном переходе к системе проектного управления могут возникнуть трудности и дополнительные препятствия со стороны персонала, что приведет к задержке и росту затрат.

Вторым важным фактором является нацеленность на изменения, то есть при возникновении трудностей и дополнительных проблем руководство, должно понимать, что любые изменения связаны с рядом препятствий, преодоление которых требует сил и некоторых ресурсов для получения в дальнейшем доходов.

Третьим фактором является понимание руководством, что переход должен осуществляться строго по этапам, получить сразу совершенную систему проектного управления невозможно.

Одной из моделей постепенного перехода организации на проектное управление, является модель ОРМЗ выпущенная в 2003 году американским Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI). OPM3 — Organizational Project Management Maturity Model — модель зрелости организационного управления проектами — международный стандарт по оценке зрелости управления проектами в организациях. Данный стандарт позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности. В соответствии с моделью OPM3 выделяют пять уровней зрелости проектного управления.

На первом уровне, когда отсутствуют формализованные, последовательные процессы исполнения проектов, офису управления проектами (ОУП) рекомендовано проводить обучение персонала компании и разрабатывать методологию управления проектами. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее ключевые факторы:

• Состав группы обучаемых и предметов обучения. Проблема: внедрение проектных методов приведет к значительному изменению состава персонала, многие из обучаемых могут покинуть компанию.
• Классификация проектов, что должно относиться к проектной и операционной деятельности. Проблема: нечеткое определение проекта в организации приводит к размытости области необходимого контроля со стороны ОУП.

На втором уровне, когда принят единый подход к исполнению проектов, рекомендуемые шаги ОУП включают администрирование информационной системы управления проектами, накопление и хранение информации о проектах. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее факторы успеха:

• Стратегическое планирование развития ОУП. Проблема: отсутствие утвержденной стратегии развития ОУП приводит к проблемам финансирования информационной системы управления проектами и персонала ОУП.
• Срок начала внедрения и состав модулей информационной системы управления проектами. Проблема: отсутствие информационной системы с правильной архитектурой не позволяет обеспечить ОУП достаточную поддержку проектной деятельности и наглядность ее успехов.
• Структура команды внедрения (внешний или внутренний персонал, заказчик проекта). Проблема: несбалансированная структура команды внедрения внутренними и внешними консультантами приводит к увеличению сроков внедрения или его прекращению.
• Организационная структура и внутренние процессы ОУП. Проблема: Отсутствие необходимого персонала и/или регламентированных внутренних процедур его работы приводит к невыполнению задач в срок.

На третьем уровне, в компании существует последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов, ОУП рекомендовано внедрение процессов управления портфелем проектов, управления ресурсами, стратегическое выравнивание проектов. На этом этапе руководителям необходимо обратить внимание на следующее:

• Утверждение целей создания ОУП и определение заказчика проектной деятельности в организации. Проблема: неясное понимание предназначения ОУП в организации (контрольный или сервисный орган) приводит к изоляции ОУП от подразделений компании.
• Состав полномочий ОУП и его уровень в организационной структуре компании. Проблема: функциональные руководители не заинтересованы в контроле их деятельности со стороны ОУП и активно противодействуют.
• Бюджетирование проектной деятельности. Проблема: слабая регламентация процессов обоснования эффективности проектов, недостаточный уровень контроля бюджетов проектов, отсутствие регламентов взаимодействия ОУП с финансовой службой приводят к неопределенности состава портфеля проектов.

На четвертом уровне, когда управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации, ОУП целесообразно сконцентрироваться на разработке и совершенствовании корпоративных нормативов и стандартов. На этом этапе руководителям важно обратить внимание на следующие факторы:

• Методическая поддержка процессов создания результатов корпоративных проектов. Проблема: инвестиции в управление проектами не эффективны, если не используются методологии создания продуктов, отсутствие или недостаточный контроль ОУП за методологиями создания продуктов приводит к недоверию к проектной деятельности со стороны руководства.

Для организаций, которые перешли на пятый уровень зрелости и сосредоточены на управлении проектами с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами, рекомендации, наверное, излишни.

Управление проектами как новая управленческая культура и технология позволяет форсировано перейти от спонтанного развития в «точках роста» к целенаправленному планомерному развитию, от отдельных проектов и программ через проектно­ориентированные организации и компании к проектно-ориентированному бизнесу.

Однако, для того чтобы переход на проектное управление в компании завершился успехом, руководству компании прежде чем приступить к внедрению такой системы управления, важно осознать для чего оно нужно и быть готовым на начальных этапах понести серьезные затраты на специальное программное обеспечение, переподготовку, обучение персонала и другое. Только в случае неукоснительного соблюдения правил поэтапного внедрения и преодолению трудностей связанных с сопротивлением персонала описанных выше, внедрение проектного управления приведет компанию к совершенствованию ее деятельности.

1.2. Жизненный цикл управления проектами

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) является полным набором последовательных фаз проекта, наименование и количество которых определяется опираясь на технологию проведения работ и потребности контроля со стороны предприятия или предприятий, которые вовлечены в проект.

Жизненный цикл проекта - это исходное понятие для изучения проблем финансирования проектных работ, а также принятия необходимых решений^[1].

Рис. 1. Принципиальная структура проектного цикла

Фазу проекта характеризуют следующие признаки:

• продукт, который создают на отдельных фазах – это часть всей продукции проекта;
• окончание фазы означает формирование некоторого промежуточного либо окончательного продукта;
• каждую фазу завершает контрольное мероприятие, которое направлено на то, чтобы выявить сделанные ошибки, подготовить решение по продолжению реализации контроля и разработки возможных предупреждающих и корректирующих мер; данные контрольные мероприятия называются фазовыми выходами, контрольными точками, вехами^[2].

Любой проект в своем развитии проходит четыре основных фазы: инициацию проекта, его планирование, осуществление и, наконец, завершение.

Рис. 2. Принципиальная структура затрат в течение жизненного
цикла проекта

Разработка концепции проекта. На данной стадии определяют конечные цели проекта и выявляют пути их достижения. Вместе с тем предполагается возможность задать альтернативные наборы целей, в процессе формирования которых нужно учитывать, вместе с экономическими, также политические, социальные и технические факторы. Важное требование в процессе определения целей проекта - это возможность количественно их оценить по объему, срокам, размеру прибыли.

Планирование проекта

Оценка жизнеспособности

Разработка технических решений

Разработка концепции проекта

Контрактная фаза

Эскизное проектирование

Фаза реализации проекта

Рис. 3. Фазы жизненного цикла проекта

Оценка жизнеспособности проекта. Предварительное (краткое) ТЭО проекта. Обычно проводится рассмотрение одной-двух альтернатив, созданных на прошлом этапе. Все альтернативы оценивают по критериям прибыли и стоимости.

Планирование проекта. После того, как определили жизнеспособность проекта, решению по началу его реализации нужно придать письменную форму Генплан проекта. План является структурно определенной последовательностью стадий работ, которые ведут к достижению уже установленного комплекса целей.

Проработка технических решений. На данный стадии выбираются эксплуатационные параметры будущей продукции проекта.

Эскизное проектирование. На данном этапе утверждают состав работ, связанных с рабочим проектированием, а также начинают проектно-конструкторскую деятельность. В начале данной фазы подбирают материалы, дающие возможность начала разработки проекта. Корректировка и утверждение технико-экономического обоснования, выступающего как основа для проектирования. На основе данной, исправленной и принятой базы и формируют новую оценку затрат, включающую и дополнительные данные по проекту, поступающие к данному моменту. Приближенную оценку определяют на основании данных об объеме работ при известной стоимости материалов и оборудования. Неточность оценки равна 10-15%^[3].