Файл: Корпоративная культура в организации (ПАО «МТС» ЯНАО).pdf

Н៲епоср៲едствен៲н៲о объектов социальн៲ой ин៲фр៲астр៲уктур៲ы (детских садов, спор៲тивн៲ых, медицин៲ских учр៲ежден៲ий и т.д.) в Филиале ПАО «МТС» в ЯНАО н៲ет.

Филиал либо ар៲ен៲дует спор៲тивн៲ые соор៲ужен៲ия, базы отдыха, дор៲ожки в бассейн៲е для зан៲ятий спор៲том сотр៲удн៲иками, либо компен៲сир៲ует затр៲аты н៲а пр៲иобр៲етен៲ие абон៲емен៲тов.

Сотр៲удн៲ики Филиала участвуют в спор៲тивн៲ых р៲егион៲альн៲ых мер៲опр៲иятиях по плаван៲ию, баскетболу, волейболу, футболу, н៲астольн៲ому тен៲н៲ису, бильяр៲ду, шахматам и кар៲тин៲гу.

В Филиале ПАО «МТС» в ЯНАО в р៲амках государ៲ствен៲н៲ой пен៲сион៲н៲ой р៲ефор៲мы р៲еализуется пр៲оект по пер៲еводу н៲акопительн៲ой части тр៲удовой пен៲сии из Пен៲сион៲н៲ого фон៲да Р៲оссии в н៲егосудар៲ствен៲н៲ый пен៲сион៲н៲ый фон៲д «Система», учр៲ежден៲н៲ый пр៲и участии МТС в 2000 году.

Сотр៲удн៲ики могут р៲ассчитывать н៲а получен៲ие н៲егосудар៲ствен៲н៲ой дополн៲ительн៲ой пен៲сии в р៲амках государ៲ствен៲н៲ой пр៲огр៲аммы. Дополн៲ительн៲ые пр៲огр៲аммы кор៲пор៲ативн៲ого пен៲сион៲н៲ого обеспечен៲ия в МТС н៲е р៲еализован៲ы.

Таким обр៲азом, в филиале ПАО «МТС» ЯНАО достаточн៲о р៲азвита кор៲пор៲ативн៲ая культур៲а, отвечающая всем совр៲емен៲н៲ым тр៲ебован៲иям и пр៲имен៲яющаяся во всей федер៲альн៲ой сети компан៲ии МТС. В кор៲пор៲ативн៲ой культур៲е Филиала учтен៲ы вопр៲осы адаптации и обучен៲ия сотр៲удн៲иков, их социальн៲ое р៲азвитие, вопр៲осы пен៲сион៲н៲ого обеспечен៲ия и медицин៲ского стр៲ахован៲ия.

2.3 Мероприятия, направленные на совершенствование корпоративной культуры в филиале ПАО «МТС» ЯНАО

Для определения основных направлений совершенствования корпоративной культуры, в рамках выполнения выпускной квалификационной работы, был проведен опрос сотрудников Филиала.

Цель данного опроса – оценка удовлетворенности работников трудом, мотивы трудового поведения и ценностей в организации. Для достижения вышеуказанной цели была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками филиала ПАО «МТС» ЯНАО (Приложение А). В анкетировании принимали участие 70 человек.

Результаты анкетирования распределись следующим образом. Ответ на первый вопрос о степени удовлетворенности в отношении нынешней работы респондентов показал, что удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Для более наглядного представления изобразим процентное соотношение ответов на рисунке 3.

Рисунок 3 – Оценка удовлетворенности персонала филиала ПАО «МТС» ЯНАО своей работой

Результаты выглядят следующим образом: 45,0% сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем нет, вполне удовлетворены – 20,0%, сомневаются или не могут сказать удовлетворены или нет – 20,0% и 15,0% сотрудников из всех опрошенных ответили, что скорее не удовлетворены своей нынешней работой.

Рассмотрев ответы на вопросы анкеты, посвященные представлениям работников, какой должна быть работа и ее условия в идеале (для них) и какие корпоративные ценности имеются в организации, представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Ценности сотрудников в филиале ПАО «МТС» ЯНАО

По результатам данного вопроса выявлено, что командная работа в коллективе не самая важная ценность в организации, что является упущением в работе с персоналом, справедливость по отношению к персоналу тоже не на высоком уровне, а инициативность и инновации совершенно не поощряются в организации.

Далее рассмотрены те же ценности только в отношении привлекательности для сотрудников (рисунок 4).

Рисунок 4 – Оценка корпоративных ценностей сотрудниками

Мнения разделились следующим образом: командная работа важна для 27,5% сотрудников, внимание к клиенту – 17,5% сотрудников, справедливость по отношению к персоналу – 42,5% человек считают данную ценность значимой для хорошей атмосферы и повышения трудоспособности коллектива, инициативность и инновации оценивается всего 12,5% сотрудников.

Далее оценено состояние отношения между администрацией и работниками организации. 26 респондентов (65,0%) высказались, что отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта, 5 сотрудников (12,5%) сказали, что это отношения полного взаимопонимания и сотрудничества, также 8 человек (20,0%) затруднились дать оценку данной ситуации и один человек (2,5%), что отношения, существующие между администрацией и работниками это отношения спокойные, без внутренней напряженности. Сопоставим данные в диаграмме (рисунок 5).

Рисунок 5 – Оценка отношений между администрацией и работниками

Далее был получен ответ на вопрос, считает ли персонал, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал организации эффективно работать (рисунок 6).

Половина опрошенных высказался, что скорее не побуждает персонал эффективно работать: 50 человек (38,7%) – скорее нет, чем да, 10 респондентов (7,7%) заявили категорично – нет, 58 респондентов (44,9%) все же ответили – скорее да, чем нет, и даже 11 респондента заявили, что да побуждает и повышает эффективность работы.

Рисунок 6 – Влияние размера оплаты труда на эффективность работы персонала филиала ПАО «МТС» ЯНАО

На вопрос об удовлетворенности сотрудников нематериальными стимулами мнения разделились следующим образом (рисунок 7).

Рисунок 7– Удовлетворенность сотрудников филиала ПАО «МТС» ЯНАО нематериальными стимулами

Из респондентов 13,0% высказались, что применяемые формы НМС их устраивают, 28,0% опрошенных, что скорее устраивают, чем нет, но большинство опрошенных все-таки не удовлетворены организацией системы нематериального стимулирования в организации.

Таким образом, по проведенному опросу работников предприятия, можно сделать выводы, что выявленная в ходе опроса достаточно высокая общая удовлетворенность персонала своей нынешней работой позволяет организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицита человеческих ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остро проявляется в отношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих ключевые направления деятельности организации. Однако прослеживаются и отрицательные моменты. Так, персонал не удовлетворен системой стимулирования, которая не способствует эффективной работе сотрудников, отмечены низкие корпоративные ценности в отношении персонала, неудовлетворительные условия для самореализации сотрудников, а также прослеживаются напряженные отношения работников с администрацией.

2.4 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Целью совершенствования корпоративной политики филиала ПАО «МТС» в ЯНАО, в сложившейся экономической ситуации должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему кадровой работы путем развития имеющихся и внедрения новых направлений управления персоналом.

Анализ практики корпоративной политики и опрос персонала филиала ПАО «МТС» в ЯНАО показал, что в данной организации существуют определенные проблемы в области работы с персоналом, разрешение которых возможно при реализации рекомендаций.

Можно сделать вывод, что в филиале ПАО «МТС» ЯНАО отсутствует эффективная система премирования, порядок начисления премии не учитывает индивидуального вклада работника, а связан абстрактным общим показателем – выполнением плана. Система оплаты труда не стимулирует работников повышать свою квалификацию или служебный статус. Она не нацелена на развитие творческой инициативы. Все это вызывает безусловную необходимость реформирования системы оплаты труда у всех категорий работников, отдавая предпочтение поощрению инициативы, высокому качеству, освоению высоко-технологичной техники. Усовершенствованная система оплаты труда благотворно скажется на росте производительности, прибыли и других сторонах экономической деятельности филиала ПАО «МТС» ЯНАО.

Филиалу ПАО «МТС» в ЯНАО необходимо использовать активных профессионалов, которые обладают инновационным мышлением и генерируют «прорывные» идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии рынка и умеют выходить за рамки привычных шаблонов, реализуют амбициозные проекты и решают сложные задачи.

Чтобы сотрудники Филиала не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения новых результатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и активности могут дать только вовлеченные в дела компании работники.

В рамках настоящей работы предлагается ввести условия выплаты премий авторам лучших инициатив, примерные размеры которых представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Рекомендуемые условия выплаты премий авторам лучших инициатив в филиале ПАО «МТС» ЯНАО

Показатели премирования в филиале ПАО «МТС» должны соответствовать финансовым возможностям организации и зависеть от реальных трудовых усилий коллектива или отдельного работника, в связи с этим было принято решение, что данных процентов будет достаточно для стимулирования авторов инициатив и с финансовой стороны предприятие будет в состоянии их выплачивать.

В качестве нематериальных стимулов для авторов лучших инициатив можно использовать следующие:

– создание соревновательной атмосферы (конкурс «Лидер года в области инноваций»);

– увеличение предельной суммы баллов по системе «кафетерий»: на 10 баллов – для рабочих; на 20 баллов – для специалистов и руководителей.

Самым главным элементом нематериальной мотивации филиала ПАО «МТС» является прямое влияние участия работников в концепции «Открытая дверь» на их карьеру. Инноваторы (авторы лучших инициатив) включаются в кадровый резерв и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице.

В соответствии с этим предусмотрено:

– инноваторы (авторы лучших инициатив) в соответствие с Концепцией «Открытая дверь» включаются в кадровый резерв без прохождения испытаний, собеседований, т.е. вне конкурса;

– инноваторы (авторы лучших инициатив) могут быть включены в резерв любого уровня в соответствии с их занимаемой должностью, т.е. в резерв 1 и 2 уровней;

– в дальнейшем при повышении уровня кадрового резерва кандидат также освобождается от прохождения испытаний с условием проявления прежнего или выше уровня вовлеченности в деятельность компании.

Участие работников в разработке идей для бизнеса станет залогом успешного воплощения этих проектов в жизнь. Работники станут воспринимать планы развития компании как свои собственные, а не продиктованные сверху, что способствует повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач. Экономический эффект от внедрения предложенных проектов работниками планируется на уровне 1,5-3,0 % выручки от реализации работ ежегодно.

Оценка эффективности мероприятий нематериального стимулирования работников ПАО «МТС» проведена в таблице 8.

Таблица 8 ‒ Оценка эффективности предлагаемых мероприятий нематериального стимулирования персонала в филиале ПАО «МТС» ЯНАО