Файл: Разработка годового финансового плана предприятия.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Планирование является мощным фактором организационного развития предприятия. Оно создает основу для четкой и слаженной работы всех структурных подразделений, позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих разработку и внедрение в практику управления рыночных методов хозяйствования. Эффективное планирование служит основой для разработки мер, направленных на стабилизацию экономической ситуации на предприятиях и создание предпосылок дальнейшего роста.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений, а работа по подготовке и формированию финансового планирования стала актуальной.

Цель курсовой работы – разработка финансового плана предприятия.

Задачи курсовой работы:

• исследовать теоретические аспекты финансового планирования на предприятии;
• представить общую характеристику исследуемого предприятия; рассмотреть организацию финансовой службы исследуемого предприятия;
• провести экспресс оценку финансового состояния исследуемого предприятия;
• разработать финансовый план предприятия.

Предмет исследования – методические аспекты финансового планирования на предприятии.

Объект исследования – ПАО «ЦЕНТРИНВЕСТпроект».

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили положения и выводы, сформулированные в трудах ведущих отечественных ученых, основные понятия и инструментарий теории финансового планирования.

Применялись исторический, логический и системный подходы, экономический и финансовый анализ, методы сравнения и аналогии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.Содержание финансового планирования на предприятия

Финансовый план - важный и заключительный раздел плана экономического и социального развития или бизнес-плана предприятия^[1]. Цель финансового планирования - обеспечение финансовыми ресурсами (по объему, направлениям использования, объектам, во времени) воспроизводственных процессов в соответствии с прогнозами социально-экономического развития, бизнес-планами и с учетом рыночной конъюнктуры, тенденций развития^[2].

Система финансового планирования отечественных предприятиях базируется на существующей организационной структуре управления, распределении функциональных обязанностей и ответственности между подразделениями. В соответствии с функциональной ответственностью, возлагаемой на руководителей различного уровня, каждый из них в рамках своих полномочий решает задачи планирования и контроля, определенные концепцией финансового планирования, разработанной и частично внедренной на предприятии^[3].

Основными участниками процесса формирования и контроля за исполнением бюджетов являются: Центры ответственности (ЦО) (центры затрат) - подразделения использующие ресурсы для производства продукции, работ, услуг, участвующие в формировании планов расходов, а также планов доходов от реализации прочей продукции и услуг (все структурные подразделения предприятия, производящие продукцию, работы, услуги). Бюджетодержатели (центры ответственности за закупку) - подразделения обеспечивающие и обслуживающие ЦО, формирующие:

• бюджет (в пределах выделенных квот) на основе заявок центров ответственности, состояния запасов, информации о расчетах с поставщиками;
• структуру и показатели объема продаж основной продукции^[4].

Выделение центров ответственности может проводиться по двум вариантам.

Первый вариант предполагает выделение центров ответственности по принципу функциональной однородности. В соответствии с этим принципом: все структурные подразделения, кроме дочерних обществ, выделяются в центры затрат; дочерние общества - в центры прибыли. Функциональная структура предприятия при внедрении данного варианта претерпевает минимальные изменения. В частности, централизации сбытовой и снабженческой деятельности не проводится^[5]. Преимуществами данного варианта являются:

• минимальное изменение функциональной структуры предприятия;
• ограниченные затраты на реализацию изменений в действующих информационных системах и программно-аппаратных комплексах;
• сохранение системы бухгалтерского учета без изменений.

Недостаток данного варианта, как и существующего в Предприятия варианта деления на ЦО - низкое качество контроля за поступлением и расходованием финансовых ресурсов.

Второй вариант предполагает выделение центров ответственности по принципу однородности функций и структуры затрат. В соответствии с этим принципом:

• блок маркетинга и сбыта и дочерние общества дилерской сети выделяются в центры доходов;
• блок закупок - в центры закупок;
• основные производства и дочерние общества - поставщики - в центры затрат автомобильных производств;
• вспомогательные производства - в центры затрат обслуживающих производств;
• проектные институты и центры - в центры инвестиционных затрат;
• службы аппарата управления - в центры управленческих затрат;
• прочие дочерние общества - в центры прибыли.

В части перераспределения функций проводится централизация сбытовой и закупочной деятельности^[6]. Децентрализованными остаются закупки работ и услуг основными и вспомогательными производствами. Преимуществами данного варианта являются:

• полнота контроля за поступлением и расходованием финансовых ресурсов через централизацию сбытовой и закупочной деятельности;
• контроль за доходами и затратами по центрам ответственности. Перераспределение функций между подразделениями предприятия позволяет избежать «размытости» ответственности за достижение плановых показателей и закрепить ее за конкретными центрами ответственности. Например, за центром доходов закрепляется ответственность за достижение заданного объема продаж, поступлений от реализации и коммерческих расходов;
• ограниченные изменения в системе бухгалтерского учета.

Недостатком данного варианта являются значительные затраты на реализацию изменений в действующих информационных системах и программно-аппаратных комплексах^[7].

Третий вариант предполагает выделение центров ответственности по принципу однородности ассортимента выпускаемой продукции (работ, услуг) ^[8]. В соответствии с этим принципом:

• блок маркетинга и сбыта и дочерние общества дилерской сети выделяются в центры доходов;
• основные и производства и дочерние общества - поставщики - в центры самоокупаемости;
• обслуживающие производства, блок закупок – в центр затрат обслуживающих подразделений;
• проектные институты и центры - в центр инвестиционных затрат;
• службы аппарата управления - в центры управленческих затрат;
• прочие дочерние общества - в центры прибыли.

Данный вариант предусматривает значительные изменения в функциональной структуре предприятия и является в наибольшей степени адаптированным для реформирования. Преимуществами данного варианта является [5; c. 91]:

• полнота контроля за поступлением и расходованием финансовых ресурсов через централизацию деятельности;
• контроль за доходами и расходами по центрам ответственности;
• новый качественный уровень контроля затрат основных и вспомогательных производств, реализуемый через механизм трансфертных цен и попередельный – полуфабрикатами способ учета затрат (в случае принятия решения о переходе к нему)^[9].

Недостатками данного варианта являются:

• значительные затраты на реализацию изменений в действующих информационных системах и программно-аппаратных комплексах;
• значительные изменения системы бухгалтерского учета, требующие дополнительных затрат и перехода к попередельному полуфабрикатному способу учета затрат^[10].

Система планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия имеет три временных горизонта: стратегический (с горизонтом - более года); тактический (с горизонтом - год); оперативный (с горизонтом - месяц и менее).

Стратегическое планирование имеет целью определение общей концепции развития предприятия на перспективу и концентрацию всех имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие шаги.

1. Формирование целей развития бизнеса предприятия. Данная задача возлагается на Совет директоров. Данный орган управления определяет ряд качественных характеристик бизнеса на долгосрочную перспективу, например: позиции предприятия на рынках и по отношению к конкурентам; планы технологического перевооружения предприятия и изменения модельного ряда; прибыльность бизнеса^[11].

2. Разработка проектов стратегических планов и программ. На основе целей развития бизнеса формируется общий стратегический план, называемый конкурентной стратегией, и частные планы - функциональные стратегии. К разрабатываемым планам предъявляются следующие требования: внутренняя сбалансированность (взаимоувязанность) комплекса планов; конкретность целей, определяемых стратегическими планами; достижимость целей^[12].

3. Утверждение стратегических планов и программ, составление сбалансированной системы показателей предприятия. Утверждение комплекса стратегических планов и программ осуществляется Советом директоров, который проверяет соответствие стратегических планов целям развития бизнеса предприятия, после чего придает документам директивный статус^[13].

Показатели стратегических планов предприятия являются отправной точкой тактического планирования. Они включаются в соответствующие формы Мастер-бюджета, и на их основе определяет вся совокупность тактических показателей, чем обеспечивается взаимосвязь стратегического и тактического планирования. Преимуществами данной методики является: реализация взаимосвязи целей предприятия с ее тактическими планами полный учет целей бизнеса предприятия, так как формирование тактических планов проводится исходя из комплекса сбалансированных показателей^[14].

4.Определение целевого размера прибыли с учетом факторов риска. Сумма расходов планового периода на мероприятия по развитию бизнеса предприятия - основа для определения целевого размера прибыли предприятия. Кроме указанной суммы расходов, размер целевой прибыли определяют: расходы на выплату дивидендов; расходы на содержание объектов социальной сферы; расходы на материальное стимулирование персонала предприятия; прочие расходы из прибыли.

Оперативное планирование является наиболее детализированным уровнем планирования и представляет собой процесс подготовки отдельных планов и бюджетов по центрам ответственности и функциональным подсистемам деятельности предприятия на основе утвержденных высшим руководством тактических планов. Для оперативных планов и бюджетов характерна значительная степень детализации плановых показателей с учетом факторов риска, что объясняется большей достоверностью информации, используемой при планировании.

Корректировка планов и бюджетов в рамках тактического планирования включает в себя следующие этапы:

• выявление тенденций отклонения фактических данных от плановых в течение нескольких периодов оперативного планирования;
• выделение факторов внешней и внутренней среды, определяющей тенденции отклонений (например, значительное изменений цен на рынке ТМЦ, изменений нормативно-правовой базы (налоги, штрафы));
• определение вероятностей их возникновения и различных исходов;
• оценка возможности достижения первоначально запланированных показателей тактического уровня;
• в случае невозможности достижения первоначально запланированных показателей тактического уровня - подготовка решения о корректировке тактических планов и анализ его соответствия стратегическим планам;
• принятие решения о корректировке тактических планов;
• корректировка планов и бюджетов в рамках оперативного планирования^[15].