Файл: Разработка годового финансового плана предприятия.pdf

С целью оптимизации процесса принятия решений о необходимости корректировки планов и бюджетов, для каждого отдельного показателя определяется зона допустимых отклонений, зависящая от степени его важности для достижения поставленных целей^[16].

Если фактическое значение показателя управления лежит в интервале допустимых отклонений, то по результатам контроля и анализа причин отклонений руководителями центров ответственности принимаются административные решения, либо решения технологического и дисциплинарного характера. Если фактическое значение показателя управления показывает интервал сверхнормативных отклонений, то по результатам контроля и анализа причин отклонений решения принимаются на более высоком уровне и касаются вопросов дополнительного привлечения ресурсов для исполнения установленных планов, а также пересмотра оперативных планов. Если фактическое значение показателя управления попадает в интервалы критических отклонений, то решения принимаются на высшем уровне и касаются вопросов пересмотра тактических планов, а также, при систематическом характере критических отклонений, соответствия руководителя центра ответственности занимаемой должности.

Для целей контроля исполнения установленных планов и анализа отклонений формируются аналитические документы (отчеты, справки, таблицы), входящие в систему управленческой отчетности^[17].

Порядок подготовки и принятия бюджета группы предприятий предусматривает организацию и проведение работ в следующем порядке:

I стадия - Стадия подготовки Бюджета группы предприятий;

II стадия - Согласование планов центров ответственности и разработка проекта Бюджета предприятия;

III стадия - Утверждение Бюджета группы предприятий.

I стадия - стадия подготовки Бюджета:

1. Оценка внешней среды, которая предполагает сбор и обработку информации по следующим ключевым позициям: прогноз курса доллара; темпы инфляции; изменения в нормативных актах и законодательстве; оценка конъюнктуры рынков сбыта. Анализ внешней среды может проводиться как силами специалистов предприятия, так и с привлечением внешних консультантов. Результаты анализа используются при планировании объемов и структуры продаж, планов по налогам, закупкам ТМЦ^[18].

2. Оценка производственного и экономического потенциала предприятия, которая предполагает проведение анализа: объемов и динамики продаж по рынкам сбыта, продукции; динамики цен на товарную продукцию; структура платежей и состояние расчетов с контрагентами; выполнения производственной программы по центрам ответственности, видам продукции и оценка производственных возможностей бизнес-единиц предприятия; факторный анализ себестоимости продукции по видам продукции, структуры и динамики затрат по центрам ответственности; динамике цен на приобретаемые производственные ресурсы по основным позициям; состояние дебиторской и кредиторской задолженности^[19]. Анализ проводится на основе данных бухгалтерского учета за период, предшествующий планируемому. По результатам анализа оценивается производственно-экономический потенциал предприятия, вырабатывается комплекс мер по совершенствованию технологии производства, изыскиваются возможные направления снижения себестоимости, разрабатывается комплекс мер по сокращению величины дебиторской задолженности. Результаты анализа служат основной для разработки и уточнения стратегических показателей и разработки планов и бюджетов предприятия на предстоящий год^[20].

3. Уточнение стратегических показателей деятельности предприятия на предстоящий год на основе сбалансированной системы показателей. Совет директоров в соответствии с определенными приоритетными направлениями развития предприятия, при необходимости уточняют стратегические показатели группы предприятий на предстоящий год. Набор показателей может быть различным в зависимости от целей и задач предприятия. Стратегические показатели доводятся до подразделений^[21].

4. Формирование планов и бюджетов центров ответственности предприятия. Разрабатывается план продаж и на его основе, производственная программа центров ответственности. Показатели доводятся до ЦО, на основе которых центры формируют свои планы и бюджеты и предоставляют их для согласования и утверждения.

На II стадии - Согласование планов центров ответственности и разработка проекта Бюджета предприятия. На этом этапе финансово-экономические службы предприятия: выявляют расхождения показателей в планах центров ответственности и организует работу по внесению в плановые показатели ЦО необходимых изменений; на основании планов по центрам ответственности и стратегических показателей деятельности предприятия, рассчитывают План прибылей и убытков, Бюджет движения финансовых ресурсов, План формирования и направлений использования собственных и заемных источников и фондов и другие планы и бюджеты. При необходимости и по согласованию с центрами ответственности, планы и бюджеты ЦО снова корректируются^[22].

Затем формируется проект Бюджета (годового, квартального, месячного). Критерием окончания формирования Бюджета являются: достижение оптимального соотношения между плановыми показателями центров ответственности; достижение целевых ориентиров деятельности предприятия: запланированного объема прибыли, поступлений финансовых ресурсов и их расхода^[23].

III стадия - Утверждение Бюджета. Совет директоров в установленный срок рассматривает проект Бюджета предприятия и утверждает его, либо - при возникновении дополнений и изменений - возвращает на доработку финансово-экономическим службам предприятия. Утвержденный Бюджет доводится до центров ответственности и принимается ими к исполнению.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятия является наряду с планированием одной из важнейших функций управления. Реализуемая в системе финансового планирования функция контроля исполнения бюджетов в сочетании с процедурами анализа отклонений и принятия управленческих решений обеспечивает оперативную обратную связь системы финансового управления с финансово-хозяйственной деятельностью предприятия^[24].

Процедура контроля должна состоять из четырех этапов:

• сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей;
• выявление отклонений плановых показателей по сравнению с фактическими;
• анализ причин негативных отклонений;
• принятие необходимых решений по корректировке деятельности приятия в целом и отдельных его центров ответственности^[25].

Процедура корректировки планов и бюджетов подразумевает следующие действия:

• оценка центрами ответственности предположительных изменений в условиях своей деятельности в последующих кварталах и предоставление в утвержденном порядке уточненных планов с учетом факторов риска;
• анализ экономическими службами информации, полученной от центров ответственности и разработка предложений, в случае необходимости, по корректировке квартальных и годового Мастер-Бюджета;
• представление экономическими службами предложений по корректировке показателей Мастер-Бюджета на рассмотрение Совета директоров и минимизации рисков;
• рассмотрение Правлением (или Советом директоров) предложений по корректировке Мастер-Бюджета и его утверждение в случае удовлетворительной оценки^[26].

1.2. Проблемы финансового планирования на предприятии

В настоящее время в организации финансового планирования на отечественных предприятиях существует ряд проблем.

Так, анализ существующего выделения центров ответственности свидетельствует о наличии ряда существенных недостатков:

• отсутствует методологическое обоснование существующего деления предприятия на центры ответственности;
• не определены права и обязанности центров ответственности;
• не установлены контрольные показатели, которые наиболее эффективно характеризуют хозяйственную деятельность и на достижение которых центры ответственности могут оказывать непосредственное влияние.

Стратегическое планирование на отечественных предприятиях практически отсутствует: не определены стратегические цели развития предприятия, не формируются стратегические показатели развития, принципиально необходимые для «увязки» тактических планов и бюджетов с долгосрочными направлениями развития предприятия^[27].

Система финансового планирования ограничивается взаимоувязкой показателей годового и месячного планирования. Тактическое планирование в Предприятия представлено достаточно полным спектром плановых показателей, формируемых на год, однако, порядок формирования годовых целевых показателей (объем продаж (доля рынка), объем прибыли) не определен, отсутствует формализованный регламент составления годовых планов^[28].

Система финансового планирования на отечественных предприятиях не взаимоувязана со стратегическими целями развития предприятия, не формируются показатели перспективного планирования, принципиально необходимые для увязки тактических планов с перспективными направлениями развития предприятий. Действующая система финансового планирования является функционально неполной, так как не формируется ряд важных показателей тактического и оперативного уровня планирования^[29].

Действующая в настоящий момент система финансового планирования, не позволяет проводить единую сбытовую и ценовую политику в масштабах всего предприятия по всем видам продукции, эффективно осуществлять управление сбытом.

Планирование и учет затрат на предприятии осуществляется методом расчета полной себестоимости, что не отвечает в полной мере потребностям управления компанией. Существующий на предприятии подход к установлению контрольных показателей центрам ответственности не позволяет проводить объективную оценку эффективности деятельности подразделений.

Планирование снабженческой деятельности, в целом, удовлетворяет насущной потребности предприятия в осуществлении процесса закупок. Существующая децентрализация функции планирования материально-технического снабжения приводит к ухудшению качества принимаемых решений, ослаблению контроля за состоянием кредиторской задолженности и качеством поставляемых ТМЦ, не позволяет гибко варьировать ресурсами при планировании закупок ТМЦ^[30].

Действующая система финансового планирования является функционально неполной, что не дает возможности оптимизировать все финансовые потоки предприятия. Система, в основном, концентрирует свою деятельность на оперативном уровне управления и не затрагивает аспекты стратегического характера.

В существующей системе финансового планирования, направления расходования финансовых ресурсов не детализируются на обеспечение потребностей текущей и инвестиционной деятельности, что не позволяет эффективно распределять ресурсы по направлениям деятельности предприятий и обеспечить необходимый объем финансирования приоритетных направлений развития предприятия^[31].

Кроме того, существующая система финансового планирования имеет следующие недостатки:

1. Отсутствует регламент взаимодействия структурных подразделений предприятия в процессе формирования стратегических, тактических и оперативных планов и бюджетов.

2. Не установлена административная и материальная ответственность участников бюджетного процесса за невыполнение утвержденных плановых показателей^[32].

3. Не проводится на регулярной основе сравнительный анализ альтернативных вариантов и перспектив развития предприятия, не используются методы сценарного планирования^[33].

Существующие недостатки в системе учета результатов деятельности центров ответственности и предприятия в целом: недостаточная оперативность формирования отчетных данных; несопоставимость отчетных данных оперативного и бухгалтерского учета по причине слабого взаимодействия подразделений и служб при формировании отчетных показателей; недостаточное аналитическое наполнение данных бухгалтерского учета; недостаточное информационное обеспечение процесса контроля^[34].

Внедрение полномасштабной системы финансового планирования, как эффективного инструмента финансовый механизм управления затратами, создает возможности для достижения прогнозируемого состояния предприятия в целом и его производственных подразделений за счет обеспечения полноты и аналитичности предоставляемой информации, оптимальной координации и обеспечения прозрачности материальных и финансовых потоков, что способствует повышению управляемости предприятиями, обеспечению финансовой устойчивости и рентабельности бизнеса.

Выводы

Финансовый план предприятия – это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период.

Использование системы финансового планирования позволяет сформировать и реализовать финансовый механизм управления затратами, позволяющий повысить управляемость и на этой основе создаст предпосылки для: обеспечения контроля за издержками производства; оптимизации потока движения платежных средств; прогнозирования финансовых результатов и финансово-экономического состояния предприятия; формирования оптимальной налоговой, инвестиционной и кредитной политики; снизить риски; обеспечения необходимого уровня контроля за состоянием ликвидности и платежеспособности предприятия; повышения инвестиционной привлекательности и привлечения дополнительного капитала; оптимизации структуры капитала предприятия; эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностью^[35].