Файл: Основные функции в системе менеджмента в РФ.pdf

Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис.4):

– возникновение потребностей. Потребность – это то, от чего человек стремится освободиться. Потребности бывают различными: физиологические, психологические, социальные.

– поиск путей устранения потребности. Можно удовлетворить потребность, подавить ее или не реагировать на нее.

– определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать для устранения потребности.

– реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности.

– получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

– ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Рис.4 Схема протекания мотивационного процесса

Существует большое количество теорий мотивации, которые принято де лить на две группы. Первую группу составляют содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные теории: пирамида Маслоу, концепция Альдефера, теория МакКлеланда, двухфакторная теория Герцберга.

Если работники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то это увеличивает их степень сознательности и производительности труда.

Производительность труда - это эффективность труда в процессе производства. Она измеряется количеством продукции, произведенным работником за единицу рабочего времени (смену, месяц, год), или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции. ^[10]

Так или иначе, нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

2.4. Контроль

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере остальные функции управления: планирование, организация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности^[11] Контроль— это процесс, в ходе которого менеджмент определяет:

-достигнуты или нет цели организации;

-верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Другими словами, контроль— это оценка результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения коррективов в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Вместе с тем контроль позволяет выявить, какая деятельность на пути достижения цели была более эффективна.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

В основу создания всех систем контроля положены следующие критерии: эффективность контроля, экономичность контроля, выполнение задач контроля, определение границ контроля, своевременность и гибкость контроля.

Предприятия организации выступают объектом контроля.

Предметами же контроля являются процессы, которые проходят в организации, или ее элементами. Контролируются производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств. Осуществляют технический и техологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля выступают менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Виды контроля

Различают следующие виды контроля (рис. 5)^[12]:

1. Предварительный контроль.

Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Его целью является обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Так как правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить до подчиненных формулировки целей, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать как планировалось. В процессе такого контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

Рис. 5. Виды контроля

1. Текущий контроль.

Данный вид контроля осуществляется в ходе проведения работ. Целью его является совершенствование деятельности, координация для движения к цели.

Его объектом становятся сотрудники организации, а сам контроль выполняется непосредственным их начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Данный контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь – это данные о полученных результатах, к примеру сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

1. Заключительный контроль.

Цель такого контроля является помощь в предотвращении ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он:

1) дает руководству информацию для планирования в случае проведения в будущем аналогичных работ;

2) способствует мотивации сотрудников.

Этапы контроля

В процедуре контроля существуют три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий^[13].

1. Установление стандартов.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко в организации совмещены функции контроля и планирования. Стандартами называются определенные цели, продвижение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Это второй этап процесса контроля, который заключается в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На данном этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Осуществляемая на этой стадии контроля деятельность, заключается:

• в определении масштаба отклонений;
• в измерении результатов;
• в передаче информации, то есть в доведении до сведения соответствующих работников организации, как установленных стандартов, так и достигнутых результатов;
• в оценке данной информации.

3. Действия менеджера.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на следующий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Таким образом, функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а менеджеры среднего и низового звена больше заняты подбором кадров, организацией труда персонала. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности – т.е., возможности достичь желаемого результата, и эффективности – т.е., возможности достичь результата с наименьшими затратами.

Координация

В менеджменте нашего времени очень важна роль еще одной, пятой функции, — координации. Иногда специалисты предполагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации.

Координация действий менеджеров происходит при подготовки документов - планов, приказов, отчётов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжение и запросы властей ^[14]

Целью данной функции является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

Взаимосвязь всех функций согласно (рис.3) показывает, что движение от функции планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с процессом организации управления и мотивации работающих. По центру находится функция координации, которая обеспечивает согласование и взаимодействие основных функций управления. Четыре основные функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима координация.

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

• определения целей — при выборе первоначальных целей и разделению целей по значимости;
• планирования — при установлении очередности действий и обеспеченности ресурсами;
• организации — при расстановке персонала, распределении ресурсов, распределения заданий;
• контроля и регулирования — выборе наиболее значимых отклонений и определении последоватекльности корректирующих действий.

Из этих соображений координация не включена в управленческий цикл и определена к общим функциям.

Принципы функции координации

1. Принцип первого руководителя.

В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.