Файл: Особенности политики развития персонала корпорации (Политика развития персонала).pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 206
Скачиваний: 3
Таблица 1
Этапы процесса управления персоналом
|
Наименование этапа |
Основные задачи этапа |
|
Определение потребности в персонале Обеспечение потребности в персонале Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала |
1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения |
Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
-оказание консультативной помощи линейным руководителям;
-разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;
-собственные управленческие полномочия по выполнению мероприятий.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, делаем вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции,
-выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
-широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
-делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
-интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом.
1.2 Методы развития персонала
Под развитием персонала понимается совокупность организационно — экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирование деловой карьеры и служебно - профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. По моему мнению, в корпорациях эти мероприятия по развитию персонала тщательно проработаны.
Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. В каждой корпорации имеется отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже создаются собственные корпоративные университеты, кроме этого не редко корпорации прибегаю к услугам сторонних компаний по развитию персонала. Поэтому, на мой взгляд, корпорации обладают большим ассортиментом обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Методы обучения подразделяются на два больших блока, а именно: обучение на рабочем месте и вне рабочего места.
Методы обучения на рабочем месте:
Введение в должность. Введение в должность является одновременно одним из этапов адаптации персонала и частью процесса обучения и включает в себя следующие обучающие программы: история организация, введение в профессию, реалистичное знакомство с будущей работой и т.п.
Практика привлечения персонала на роль заместителя. В большинстве корпораций, которые я исследовала, существует кадровый резерв. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников. В течение двух-трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. Сформированный резерв обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в корпорациях постоянно пополняется на основе оценки новых претендентов.
Наставничество. Данный метод позволяет передавать знания и навыки опытного наставника новому сотруднику или, например, сотруднику другого регионального подразделения.
Ротация. Для корпорации ротация кадров является естественной частью рабочего процесса, так как по средствам него компания заполняет вакантные должности в подразделениях и дочерних компаниях. Такой метод расширяет навыки общения, совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы.
Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решения. Выполнение задач происходит под контролем руководителя.
Молодежное правление. Из сотрудников среднего и низшего звена корпорации создается команда, способная выполнить функции топ-менеджера, руководящего звена компании. Этой молодежной команде предоставляется вся информация, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде дается в реальное распоряжение небольшой филиал или какое-нибудь подразделение компании. Роль руководителя при этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью команды и необходимом консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников практически в "боевых" условиях.
Методы обучения вне рабочего места:
Метод конкретных практических ситуации. Смысл его заключается в приближении обучающихся к реальному миру. К научению оценивать и принимать в нем верные решения. Данный метод подразделяется на:
традиционный метод (частники рассматриваю проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты решения проблемы); метод инцидента (исследуемый случай описывается достаточно кратко и главная задача - получение более полной информации); проектный метод (связан с решением именно деловых проблем бизнеса); метод актуального случая (производится анализ собственной компании, привлекается руководители компании).
Деловые игры. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре можно выделить следующие этапы: введение в игру; разделение обучающихся на группы; изучение ситуации; обсуждение ситуации в группах. Распределение ролей внутри группы; игровой процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и оформление решения); подведение итогов игры. Оценка исполнения ролей; разработка оптимального варианта; общая дискуссия.
Метод мозговой атаки. Несколько человек собираются в определенном месте и их задача - выработать оптимальное решение неожиданно возникающей проблемы.
Электронное обучение - дистанционное обучение. Электронное обучение - это современный метод работы с персоналом, особенно актуальный при наличии множества филиалов. Система электронного обучения состоит из нескольких элементов: собственно курсы, система управления и политика, регламентирующая правила работы. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен по таким направлениям как IT, техническое обучение, финансы и так далее.
Кадровый резерв формируется из работников предприятия для конкурсного замещения вакантных должностей и для планирования должностного роста сотрудников. Система предусматривает доступ к спискам кадрового резерва по сотрудникам и по должностям.
Привязка сотрудника кадрового резерва может осуществляться не только к одной позиции штатного расписания, а сразу к нескольким. Привязка позволяет просматривать список резерва на любую должность штатного расписания.
Для оценки не только профессиональных качеств сотрудника, его знаний и умений, но и психофизиологических факторов возможно проведение тестирования. Это позволяет осуществлять подбор качественного и профессионального состава работников предприятия. Проведение анкетирования выявляет различные качества (как положительные, так и отрицательные), весьма актуальные для психологической совместимости и адаптации сотрудника на рабочем месте.
Решение предусматривает такие возможности, как: создание тестов любой сложности и модификации (это могут быть тесты на самооценку, самоуважение, способность доводить дело до конца, способность к обучению и работе в команде и т.д.); проведение тестирования; просмотр и вывод результатов тестов.
В личной карточке сотрудника возможен ввод и хранение значительного объема информации. В картотеке имеется специальный раздел - дополнительная информация о сотруднике - в которой хранятся данные таблиц, созданных пользователем.
Организация может направить своих сотрудников для обучения и оплаты обучения. Указанные действия осуществляются путем регистрации соответствующего распоряжения, содержащего основы направления работника на учебу.
По какой-то причине условия обучения могут быть отложены или направление на обучение может быть отменено, что также документируется приказами о соответствующих административных действиях в отношении персонала.
Решение предоставляет отдельную функциональность, которая позволяет проводить и отслеживать аттестацию сотрудников: создавать расписание оценок и создавать сертификационные списки; Просмотр и ввод данных проверки. При составлении списка сотрудников, включенных в список для сертификации, контроль осуществляется при текущем назначении сотрудника, а если сертификация не выполняется или не предоставляется, выдается соответствующее предупреждение. Списки сертификации могут создаваться либо автоматически, либо вручную. Информация об аттестации отражает: результат, рекомендации, запланированное разделение и положение. С помощью специальных функций можно проводить и следить за повышением квалификации сотрудников: подготовить необходимую информацию о повышении квалификации, создать список мероприятий по повышению уровня квалификации, обучения и переподготовки Работников, составление графика повышения квалификации и составление списков для обучения сотрудников; Просмотр и маркировка факта прохождения обучения. График повышения квалификации (переподготовка) формируется с учетом требований к периодичности на основе информации о дате последнего улучшения квалификации. Вы можете добавлять работников в расписание автоматически или вручную. Кроме того, можно создавать отчеты о прохождении и результатах сертификации и о развитии навыков персонала.
Основная задача планирования и реализации карьеры - обеспечить взаимодействие всех типов карьеров. Планирование и управление карьерой заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать систематическое горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника в системе должностей или рабочих мест.
Организация работы по планированию и внедрению карьеры сотрудников включает в себя: ознакомление сотрудников с возможностями, имеющимися на предприятии для продвижения в форме учебных программ и консультаций по индивидуальным планам развития; Регулярная информация и консультации по вакансиям; Перемещение работников на уровень квалификации или карьерного роста, горизонтальное движение (ротация) и понижение. Отбор для продвижения и заполнения вакансий осуществляется на конкурсной основе специальной комиссией, состоящей из топ-менеджеров с участием специалистов из соответствующих отделов управления персоналом и привлечением независимых экспертов, если это необходимо.
Набор молодых специалистов осуществляется с испытательным сроком. Помимо обучения молодых специалистов, в течение года проводится стажировка в отделениях организации. Важным аспектом является также работа с стажерами, которые после окончания университета могут прийти на предприятие с достаточными навыками работы.