Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией).pdf

Рисунок 7 – Структура персонала по стажу в АО «Спецэлектро»

за 2014-2016 гг. (чел.)

Таким образом, в 2016 году доля сотрудников со стажем более 3-х лет составила 58,8% от общего числа сотрудников. Удельный вес сотрудников со стажем от 1 до 3 лет снизился по сравнению с 2015 годом на 31,6%, так как люди из этой категории перешли в категории сотрудников со стажем свыше 3-х лет.

Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.

В таблице 4 приведена структура оборота рабочей силы в АО «Спецэлектро» за 2014 – 2016 годы.

Таблица 4 – Динамика приема и увольнения в АО «Спецэлектро» за 2014-2016 гг.

Из данных представленных в таблице можно заключить, что число принятого персонала в 2014 и 2015 годах превышает число уволенных. Однако в 2016 году ситуация изменилась: число уволенных превысило число принятых сотрудников на 6 человек. Найм персонала на протяжении 3-х лет имеет тенденцию к снижению, так число принятых сотрудников в 2016 году сократилось на 18,5% по сравнению с 2015 годом и на 20,8% по сравнению с 2014 годом. Огромное влияние на данную ситуацию оказал финансово – экономический кризис в стране, часть сотрудников было уволено по сокращению штата.

Рассчитаем показатели текучести кадров в таблице 5.

Таблица 5 – Показатели текучести, приема и оборота по кадрам в АО «Спецэлектро» в 2014-2016 гг.

Таким образом, видно, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2014 и 2016 годах, при этом численность персонала к 2016 году уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения – неудовлетворенность заработной платой.

Рисунок 8 – Динамика показателей текучести, приема и оборота по кадрам

Показатель, характеризующий оборот по приему, очень сильно сократился в 2016 году. Это обусловлено тем, что организация ограничивает прием новых сотрудников, стараясь обеспечить надлежащий уровень оплаты уже сформированному коллективу.

Основные причины увольнения работников: неудовлетворенность заработной платой; увольнение по собственному желанию; перемена места жительства.

Среди причин увольнения отсутствуют такие основания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные статьей 81 пунктами 5, 6 Трудового кодекса Российской Федерации. Это говорит о высокой дисциплине труда в коллективе.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

Таблица 6 – Анализ производительности труда в АО «Спецэлектро»

Рост производительности в динамике представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 – Производительность труда в АО «Спецэлектро»

Из данных таблицы 6 и рисунка 9 видно, что производительность всего персонала в 2015 году снизилась на 420,5 тысяч рублей, в 2016 году еще снизилась на 833,7 тысячи рублей. Производительность рабочих в 2015 году снизилась на 535 тысяч рублей, в 2016 году производительность рабочих увеличилась на 122,3 тысячи рублей.

2.3 Анализ кадровой политики АО «Спецэлектро»

Основная цель кадровой политики Общества – построить такую систему управления персоналом, при которой Общество имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ему максимальную пользу.

Общество стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям организации являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Обществе.

В процессе управления персоналом предприятие выделяет базовые направления кадровой политики:

1. набор и отбор персонала;
2. ориентация, адаптация, обучение;
3. система оплаты труда и система мотивации труда.

Набор и отбор персонала. Как и любая организация, Общество сталкивается время от времени с такой проблемой как потребность в кадрах.

Когда возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующего отдела АО «Спецэлектро» и анализа численности персонала, вначале использует неформальные источники набора персонала – поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в организации. Давая объявления в средства массовой информации, директор формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д.; этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону он старается выяснить, насколько данный человек подходит. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также секретарь по поручению директора готовит специальную анкету и оставляет в ней место для личных впечатлений. В кадровые агентства обращаются крайне редко. Тем самым можно говорить, что в Обществе действует открытая кадровая политика.

Анализ найма персонала в организации целесообразно начать с анализа основных источников привлечения персонала (таблица 7).

Таблица 7 – Информация об отборе кандидатов в АО «Спецэлектро» за 2014-2016 гг., чел.

Таким образом, в АО «Спецэлектро» используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них.

На предприятии АО «Спецэлектро» преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в гораздо меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

В общем виде весь процесс найма, отбора и приема персонала в АО «Спецэлектро» представлен на рисунке 10.

Рисунок 10 – Оперограмма процесса найма, отбора и приема персонала в АО «Спецэлектро»

Ориентация, адаптация, обучение.

Как правило, фактически программа ориентации на АО «Спецэлектро» отсутствует, но практически она включает в себя ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. Ориентацию подразделяют на 2 части: общую и специальную.

В ходе проведения общей ориентации затрагиваются такие вопросы как:

- общее представление о компании;

- политика организации;

- оплата труда;

- дополнительные льготы;

- охрана труда и соблюдение техники безопасности;

- экономические факторы.

Затем проводится беседа с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок. Обычно в этой беседе затрагиваются следующие вопросы.

- функции подразделения;

- рабочие обязанности и ответственность;

- требуемая отчетность;

- процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; перерывы; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность.

В АО «Спецэлектро» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера (сотрудника) с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий корпоративную культуру и философию организации, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Размер прибыли компании напрямую зависит от уровня обучения персонала.

К сожалению, в штате АО «Спецэлектро», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением персонала. Поэтому приходиться пользоваться услугами различных образовательных центров, которые проводят семинары, тренинги, выставки, конференции среди узкого круга специалистов. Данные о прохождении обучения, представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Количество посещений обучающих мероприятий за год (раз).