Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Сущность кадровой стратегии кредитной организации).pdf

Кадровая стратегия предприятия, как государственная, так и региональная, взаимосвязаны. Система развития и управления кадрами на уровне субъектов РФ – это и есть основа любой кадровой политики. Ориентиры региональной стратегии по вопросу кадров изначально заложены в основах государственной кадровой политики. Можно, с уверенностью, говорить о том, что региональная кадровая стратегия – это и есть перспектива развития государственных идей в сфере кадровой политики. Таким образом, стратегия региона по кадрам – это один из главных элементов общей системы управления человеческими ресурсами на государственном уровне. Региональная стратегия кадров строится на уровне региона, а в основу своих идей закладывают цели и задачи государства.

На рисунке 1 представлены уровни менеджмента кадрами.

Рисунок 1 - Уровни менеджмента кадрами^[10][1]

Политика кадров представляет собой политическое направление работы с кадрами на государственном уровне, которое включает в себя систему правил, норм, процедур, отношений, планов, требований сознательной кадровой деятельности общих для всех субъектов государства. Кадровая политика региона на своем уровне представляет собой важной цепочкой в управлении кадрами. В России этим звеном можно назвать власти субъекта Российской Федерации. Сюда можно также отнести министерства социального и экономического развития на региональном уровне, а также иные структуры, которые решают кадровые вопросы региона.

В основу стратегии кадров входят следующие компоненты: вопросы труда (в т.ч. охрана труда, техника безопасности); способы, регулирующие конфликты в трудовом коллективе; меры, применяемые для эффективной работы сотрудников предприятия; мероприятия по эффективному использованию кадров^[11][1].

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может содержать не все, а только отдельные ее элементы, при этом набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии предприятия.

1.2. Разработка кадровой стратегии

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются^[12][2]:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов (рис. 2). На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели.

Рисунок 2 - Процесс стратегического планирования^[13][1]

Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ. Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Васильченко К.С. выделила следующие основными этапами разработки стратегии кадров: выявление перспектив развития предприятия на долгосрочную перспективу; необходимость поиска путей для реализации эффективного достижения стратегических целей предприятия; разработка эффективной стратегии кадров; подбор эффективных структур и подходов в сфере менеджмента кадрами^[14][1].

На основе вышеизложенного можно говорить о том, что разработка стратегии кадров происходит в соответствии с детальным анализом. При этом обязательно учитываются обстоятельства внешней и внутренней среды. В результате этого можно представить целостную концепцию развития кадров. Таким образом, кадровый вопрос любой организации строится в соответствии с ее стратегией.

В научной литературе выделяют основные модели разработки стратегии по кадрам, которые показаны на рисунке 3.

Рисунок 3 - Модели разработки стратегии по кадрам^[15][2]

Таким образом, в первой модели система управления направлена на формирования приверженности. При второй модели управление направлено, как правило, на формирование высокой эффективности работы сотрудников предприятия. Данная модель должна влиять на эффективность работы предприятия. Это влияние осуществляется на основе такого алгоритма людей как качества – производительность – рост – прибыль. Третья модель призвана менять отношения к кадрам, а именно к сотрудникам нужно относится, как к равноправным партнерам. При решении стратегии кадров надо учитывать интересы работников предприятия. Предоставлять сотрудникам право голоса в решении вопросов предприятия.

Подходы к разработке стратегии по кадрам отражены на рисунке 3.

Рисунок 3. Подходы к разработке стратегии по кадрам^[16][1]

Исходя из этого, региональную стратегию кадров можно рассматривать, как стратегию отдельного региона, а субъектом управления будут выступать органы местного управления. Региональные власти с учетом внешних и внутренних факторов разрабатывают основы формирования, развития, использования человеческих ресурсов. При этом учитываются не только внешние и внутренние факторы страны, но и ситуация в самом регионе.

Особое внимание необходимо обратить на экономические, социальные, экологические факторы конкретного региона. Кадровая стратегия всегда была одним из приоритетных направлений развития промышленного предприятия. При разработке стратегии кадров важно учитывать стратегические задачи и ресурсные возможности кредитной организации. Нужно учитывать все ресурсы предприятия, в особенности кадровый потенциал и направлять его на формирование и развитие профессионального, сплоченного коллектива.

Кадры, в частности, сотрудники должны использоваться так, чтобы цели и задачи промышленного предприятия были достигнуты. Сотрудников необходимо направлять на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. Действия руководства кредитной организации должны быть направлены на стратегическое планирование, т.к. именно это является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ организации.

При разработке кадровой стратегии определенные службы кредитной организации должны необходимо проводить анализ среды. Данный анализ, как правило, направляется на выявление угроз, которые могут возникнуть в дальнейшем в производственном процессе. Анализ внешней и внутренней среды также рекомендовано проводить, при разработке кадровой стратегии, чтобы просчитать все сильные и слабые стороны, которые имеются у кредитной организации. Итак, в процессе разработки кадровой стратегии надо учесть все положительные управленческие действия и использовать их при планировании кадрового состава, но при этом обязательно учитывать региональные особенности.^[17][1]

1.3. Специфика кадровой стратегии кредитных организаций на современном этапе

Банк представляет собой интеллектуальное учреждение, в котором люди осуществляют экономическую функцию, в связи с чем выполняемые операции в данной сфере также являются интеллектуальным продуктом^[18][1]. Выявление особенностей и закономерностей формирования кадровой политики коммерческих банков, ее реформирование с целью улучшения научно-методического обеспечения кадровой работы, разработка предложений по совершенствованию форм, методов, содержания работы с трудовыми ресурсами являются приоритетными направлениями в исследовании особенностей кадровой политики коммерческих банков. Практическая значимость определяется возможностями повышения конкурентоспособности коммерческих банков в современных экономических условиях за счет улучшения организационно-экономических аспектов кадровой работы.

В работе Л.С. Скрипниченко были выявлены следующие проблемы в области управления персоналом банковской сферы^[19][2]:

1) отсутствие отлаженных технологий взаимодействия службы управления персоналом с ведущими структурными подразделениями банка;

2) невысокий потенциал менеджеров банковской сферы, связанный с отсутствием у них навыков аналитического, ситуационного мышления, которые особо актуальны в настоящий период, сопряженный с кризисными явлениями экономики;

3) неоптимальность филиальной сети коммерческих банков, качественно-количественного состава трудовых ресурсов;

4) несоответствие методов планирования потребности в трудовых ресурсах и методов оценки результатов трудовой деятельности персонала современным реалиям.

Отмеченные недостатки управления трудовыми ресурсами банка могут осложнить процессы реформирования организации. Перечисленные выше проблемы в области управления персоналом кредитно-финансовых организаций пока еще остаются остроактуальными^[20][1].

Однако стоит заметить, что большинство предприятий банковского сектора имеют некоторые сложности связанные с текучестью кадров, отсутствием обратной связи сотрудников о деятельности банка и невысоким уровень лояльности персонала.

Проблема текучести кадров рассматривалась многими учеными, но до сих пор не потеряла своей актуальности. Текучесть кадров рассматривается как постоянный процесс смены сотрудников, который зависит от различных факторов – социальных, экономических, психологических и так далее^[21][2].

В коммерческих банках России текучесть кадров имеет свою специфику, но в целом, последствия и пути решения проблемы схожи с другими сферами. Так основными негативными последствиями высокой текучести кадров является ухудшение или недостаточная укомплектованность рабочих мест, снижение производительности труда, ухудшение морально-психологического климата внутри коллектива, что в конце приводит к дополнительным издержкам и финансовым потерям для банка. Стоит отметить, что и отсутствие текучести кадров влечет за собой негативное последствие, так называемый «застой», что также предполагает снижение производительности труда и потерю интереса к работе, со стороны сотрудников.

В.П. Бычков высказывает свое мнение о специфике текучести персонала в банках: «…текучесть персонала в банковской сфере имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой банковской деятельности, так и с состоянием банковской системы России. Во-первых, специфичны причины, вызывающие рост текучести, во-вторых, в банковской сфере текучесть оказывает значительно большее влияние на эффективность деятельности организации, чем в реальном секторе экономики»^[22][2].

Причины относительно высокой текучести кадров в банковской сфере объясняются по-разному: снижением доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения капитала, его перераспределением в пользу других отраслей. Перераспределение денежного капитала приводит к перераспределению и «человеческого капитала», что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев.

В последнее время в банках рыночно развитых стран, а за ними и в банках России акценты все более смещаются с абсолютных показателей деятельности (число клиентов, количество офисов, объемы активов) на относительные - уровень издержек и эффективность банковского бизнеса^[23][1].

Кроме того, во многих банках присутствуют и другие слабые стороны, которые также имеют негативное влияние на деятельность банка:

из-за большого количества открытых вакансий на массовые должности и сжатого срока закрытия, качество подбора персонала очень низкое;