Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Сущность кадровой стратегии кредитной организации).pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 381
Скачиваний: 3
На практике чаще всего используются методы устрашения и наказания, а не поощрения. Послабления делаются «старым» работникам, имеющим хорошие отношения с руководством.
Решение многих проблем руководство находит в увольнении «нерадивого» работника. При этом проблема остается нерешенной, т.к. новому сотруднику приходится заново вникать в работу.
На основании вышесказанного выделим приоритетные направления развития системы управления персоналом Банка:
Усилить меры административного контроля за соблюдением регламента процедуры набора и отбора персонала руководителями структурных подразделений.
С целью поощрения индивидуального трудового вклада работника, разработать методы материального и нематериального стимулирования работников.
Увеличить степень финансовой и административной самостоятельности отдела по работе с персоналом.
Для обеспечения высокой эффективности использования персонала необходимо постоянно проводить анализ его работы.
Конечная цель анализа качественного состава и использования труда специалистов и руководителей – разработка мер по повышению эффективности использования их труда, изменению удельного веса специалистов с высшим и средним специальным образованием, выполнению плана повышения квалификации руководителей и специалистов.
Новгородский РФ ОАО «Россельхозбанк» играет заметную роль на рынке труда банковских служащих, являясь одним из крупнейших универсальных коммерческих банков Новгородской области.
Численность выросла в 2016 г. на 2 чел.
Рисунок 7 – Динамика численности персонала, чел.
Работники женского пола преобладают в общей численности персонала, что является характерной чертой особенно для филиалов и отделений Банка, так как основная численность мужского персонала сосредоточена в Головном офисе Банка. Средний возраст сотрудников составляет более 40 лет.
Рисунок 8 – Возрастная структура персонала
Рассмотрим образовательный уровень сотрудников банка за 2016 г. в процентном соотношении (рисунок 9). Можно сказать, что ситуация в образовательном уровне сотрудников благоприятная. Высшее образование имеют 79% в 2016 г.
Рисунок 9 – Образовательный уровень сотрудников филиала банка в 2016 г., %
|
2015 г. |
2016 г. |
Рисунок 10 ‒ Структура численного состава Регионального филиала АО
«Россельхозбанк» г. Новгород в 2015-2016 гг.,%
Анализ динамики персонала за 2015-2016 гг. показал, что по структуре в 2016 году наибольшую долю в численности состава кадров составляет обслуживающий персонал (63,5%). Увеличение доли данной категории является следствием увеличения активности населения.
Таблица 2 - Показатели динамики движения персонала Регионального Филиала АО «Россельхозбанк» в 2014-2016гг, чел.
|
Показатель |
2014 |
2015 |
2016 |
Отклонение (+/-) |
|
Принято |
135 |
170 |
121 |
-14 |
|
Уволено |
135 |
167 |
130 |
-5 |
|
Среднесписочная численность |
314 |
314 |
233 |
-81 |
|
Коэффициент текучести, % |
43,0 |
54,1 |
52,1 |
9 |
В отделе персонала АО «Россельхозбанк» существует определенная система показателей, которые показывают эффективность его работы. Нормативные значения этих показателей, и их результаты в 2014-2016 году представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Показатели, характеризующие эффективность кадровой работы в Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» в 2014-2016гг. в %
|
Показатель |
Нормативное значение |
2014 |
2015 |
2016 |
|
Укомплектованность кадрового состава |
99-100 |
98 |
98 |
99 |
|
Текучесть кадров |
25-30 |
43,0 |
54,1 |
52,1 |
|
в т.ч. текучесть новичков |
30-35 |
35 |
48 |
49 |
|
Обученность кадров |
90 |
80 |
90 |
Проанализировав таблицу 3 можно заметить, что показатель текучести кадров выше нормы на 26%. И это повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой кадровой политики руководства банка.
В результате выявлены основные проблемы системы управления персоналом Новгородского РФ ОАО «Россельхозбанк» (таблица 4).
Таблица 4 - Характеристика содержания и организации труда персонала в Новгородском РФ ОАО «Россельхозбанк»
|
Характеристика элементов организации и содержания труда |
Предложения по управлению персоналом |
|
1 |
2 |
|
Организация труда |
|
|
Высокий уровень внутрибанковской специализации - работник на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой, - сложность замены специалиста, - наличие в рамках одного банковского учреждения разных по функциям и отраслевой принадлежности подразделений - по оценкам экспертов, до 6 уровней углубления специализации Высокая степень кооперации -практически все банковские операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом |
1 Организация ротации персонала с целью полноценного системного развития банковских работников. 2 Учет различных подходов к управлению персоналом в зависимости от конкретного подразделения, вида деятельности и т.д. 3 Развитие и поддержание формализованных и неформальных горизонтальных связей между подразделениями банка |
|
Сложные системы оплаты труда - сочетание большого количества составляющих, - постоянный рост доходов банковских работников. |
1. Разработка критериев эффективности для всех категорий работников. 2. Внедрение метода управления по целям. |
|
Ненормированный рабочий день, недостаточное количество свободного времени |
1 Оптимизация операционных бизнес-процессов. 2 Включение в соц. Пакет |
|
- работа в две смены, -длительная работа на компьютере, - режим сверхурочного времени |
компенсацию оплаты занятий спортом, медицинского обслуживания. 3 Организация комнат психологической разгрузки и помощи психолога. |
|
Высокий уровень дисциплины труда (трудовой, технологической, производственной) - контроль со стороны Банка России, - высокая степень риска операций, |
1 Наличие в оргструктуре банков специализированных надзорных и контролирующих подразделений. 2 Действие системы штрафов за нарушения дисциплины. |
|
- высокая степень регламентации деятельности |
|
|
Содержание труда |
|
|
Постоянное усложнение содержания труда -обновление спектра проводимых операций, - внедрение новых компьютерных технологий -расширение линейки продуктов и спектра услуг |
1 Постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников посредством проведения тестирований и аттестаций. 2 Постоянное повышение квалификации |
|
Высокая стрессогенность - работа с клиентами, - необходимость быстро принимать правильные решения, - высокая скорость документооборота, |
1 Использование при отборе психологических тестов по выявлению устойчивости к монотонным и стрессовым нагрузкам. |
Продолжение таблицы 4
|
1 |
2 |
|
- высокая степень ответственности, |
2 Организация службы социально-психологической поддержки. |
|
- особые требования к слаженности в работе подразделений, частые изменения инструкций, - «размытость» юридических норм. |
3 Проведение психологических консультаций и тренингов. |
|
Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - работа связана с деньгами клиентов, - высокая степень децентрализации за счет большого числа филиалов у банка, - принятие решения на месте предоставления услуги. |
1 Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений 2 Установление критериев точности работы специалистов. 3 Формирование благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе банка |
|
В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд - оказание специфических услуг, посредством проведения сложных операций с финансами, трастовых и консалтинговых операций, требующих аналитических способностей и специфических знаний |
1 Разработка механизмов, мотивирующих интеллектуальную активность работников. 2 Разработка профессиональных тестов для отбора и оценки. 3 Организация целевого обучения. |
|
Высокая степень контроля, низкая степень самостоятельности исполнителей - повышенные требования к надежности и лояльности персонала, что связанно с |
1 Формирование штата постоянных сотрудников. 2 Создание регламентов по принципу максимальной простоты и удобства |
|
высокой степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственных работников, - высокая степень риска деятельности банка, т.к. вовлекает в оборот крупные суммы привлеченных финансов, -жесткий контроль со стороны регулирующих органов -большое количество отчетов, регламентирующих документов |
пользователей. 3 Использование при отборе полиграфа. 4 Постоянный мониторинг лояльности и надежности персонала. 5 Внедрение метода управления по целям |
|
Высокая концентрация системы управления - невысокая автономность руководителей подразделений, -большинство решений принимается коллегиально |
1 Организация рационального распределения ответственности и полномочий путем делегирования. |
|
Технологичность рабочего процесса и высокая интенсивность труда -уровень автоматизации операционных процессов в банке намного выше, чем на предприятии (банковский служащий должен владеть минимум 7 программными комплексами), |
1 Организация обучения с элементами e-learning. 2 Включение в систему оплаты труда надбавки за знание программ. |
|
- расширение границ взаимодействия работников посредством использования компьютерной сети |
Окончание таблицы 5
|
1 |
2 |
|
Социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей - в любом банке построена система жесткой иерархии с многоступенчатым контролем исполнительской дисциплины |
1. Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персонала банка. 2 Демократизация процессов подготовки и принятия решений. 3 Помощь сотрудникам в построении горизонтальной карьеры. |
|
Неформальная коммуникация между работниками банка минимальна - руководство банка не заинтересовано в поддержании корпоративного духа, -осуществление коммуникации между отделами через руководство банка или же непоследовательно и случайно |
1 Организация тренингов по командообразованию. 2 Организация внутренних PR-акций и корпоративных СМИ для повышения уровня корпоративной лояльности. 3 Организация взаимообучения работников разных отделов, стажировок и обучения в других отделах. |
|
Информационная закрытость информационная вследствие жесткого регулирования со стороны надзорных органов, института банковской тайны, отсутствие сформированного профессионального сообщества, отсутствие проф. преемственности |
1 Организация совместной деятельности: конкурсы идей, проекты, подготовка аналитических и прогностических сценариев. |
Анализ содержания и организации труда обеспечивает получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом филиала банка. Можно выделить основные причины увольнений сотрудников: слишком высокий объем работы; низкий уровень заработной платы; перенапряжение и стресс на рабочем месте; авторитарный стиль управления; отсутствие признания и обратной связи по результатам работы; низкий уровень мотивации и социальной поддержки персонала (отсутствие программ по поддержанию и развитию персонала).
В Новгородском РФ АО «Россельхозбанк» выявлены основные факторы, которые напрямую влияют на высокий процент текучести в филиале:
Рисунок 11 - Причины текучести персонала
Данные факторы затрагивают все категории сотрудников независимо от стажа работы и возраста, но в большей степени высокий уровень текучести в связи с указанными причинами затрагивает основной производственный персонал и специалистов.
2.3. Особенности кадровой стратегии и кадровой политики АО «Российский Сельскохозяйственный банк»