Файл: ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.pdf

В табл. 2.2 последняя строка суммирует результаты по каждому типу корпоративной культуры, что позволяет составить определенную картину культурного фона как профессионального, так и социального взаимодействия в коллективе.

Суммированные результаты являются основой для ранжирования типов культуры на втором этапе исследования. Тип культуры, имеющий по итогам исследования наименьшее эмпирическое значение, получает соответственно наименьший ранг, наибольшее — максимальный (табл. 2.3).

Таблица 2.3 -Ранжирование типов корпоративной культуры в соответствии с полученными результатами исследования

Тип культуры	Функциональная культура		Социальная культура		Ранговая разница
	Эмпирическое значение	Ранг	Эмпирическое значение	Ранг
Роли	269	2	169	2	0
Власти	43	1	77	1	0
Личности	281	3	443	4	-1
Задачи	460	4	339	3	1

Как следует из табл. 2.3, сравнение полученных рангов свидетельствует, что функциональная культура базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности табл. 2. Однако важно выявить статистическую значимость этого различия. Воспользуемся а²— критерием Пирсона, который позволяет сопоставлять два и более эмпирических распределений признака.

На третьем этапе для расчета данного критерия была составлена специальная таблица, в которой ячейки в двух столбцах слева обозначили буквами (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Эмпирические и теоретические распределения характеристик типов социальной и функциональной культуры

Характери-стика	Эмпирическая частота		Сумма	Теоретическая частота
	Социальная Культура	Функ-циональная культура		Социальная Культура	Функ- циональная культура
Культура роли	169 А	269 Б	438	219 А	219 Б
Культура власти	77 В	43 Г	120	60 В	60 Г
Культура личности	443 Д	281 Е	724	362 Д	362 Е
Культура задачи	339 Ж	460 З	799	399,5 Ж	399,5 З
Сумма	1028	1053	2081	1040,5	1040,5

---

Как следует из табл. 2.4, каждому суммированному значению табл. 2.1 присвоена своя буква и рассчитана для каждой ячейки теоретическая частота. Определение теоретической частоты происходит на основе выявления пропорций эмпирических частот и представляет собой частное от деления эмпирической суммы на эмпирические частоты социальной и функциональной культуры. В нашем случае эта пропорция будет равной и составлять 1028/2081=0,5 (социальная культура), 1053/2081=0,5 (функциональная культура).

Теоретическая частота определяется умножением каждого эмпирического результата социальной и функциональной культуры на данный показатель.

Далее, на четвертом этапе методики, мы расширили таблицу 2.4, «развернув» все ячейки от А до Ж в виде первого столбца. Во втором столбце расположили эмпирические частоты, а в третьем - теоретические частоты (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Расчет критерия ꭕ² при сопоставлении распределений характеристик социальной и функциональной культуры

Ячейка таблицы частот		Эмпирическая Частота (fэj )	Теоретическая частота (fT)	(fэj - fT )	(fэj - fT )2	(fэj - fT )2/ fT
1	А	169	219	-50	2500	11
2	Б	269	219	50	2500	11
3	В	77	60	17	289	4
4	Г	43	60	-17	289	4
5	Д	443	362	81	6561	18
6	Е	281	362	-81	6561	18
7	Ж	339	399,5	-60,5	3660,25	9
8	З	460	399,5	60,5	3660,25	9
Сумма		2081	2081	0	-	84

---

В четвертом столбце представлена разность между эмпирическими и теоретическими частотами, в пятом — квадраты этих разностей, а в шестом — результаты деления квадратов разностей на соответствующие каждой строке теоретические частоты.

В нашем исследовании эмпирическое значение а² составило 84.

На пятом этапе исследования мы определили, в какую зону (зону значимости, незначимости или неопределенности) попадает данное эмпирическое значение а^2. (рис. 2.18).

11,345

Зона

значимости

Зона

незначимости

Зона

неопределенности

Рис. 2.18 - Ось значимости для эмпирического значения а²

Критериями определения данных зон являются критические значения, отражающие вероятность ошибки. Традиционно принято считать низшим уровнем статистической значимости 5%-й уровень (р < 0,05), достаточным — 1%-й уровень (р < 0,01) и высшим 0,1 %-й уровень (р < 0,001).

Если эмпирическое значение признака равняется критическому значению, соответствующему р 0,05, или превышает его, то Н₀ отклоняется, но еще невозможно определенно принять Н₁. Если эмпирическое значение признака равняется критическому значению, соответствующему р 0,01, или превышает его, то Н₀ отклоняется и принимается Н₁.

Числовые значения данных критических значений определяются по соответствующей таблице, в которой основным ориентиром является число степеней свободы, т.е. количества классов вариационного ряда. Число степеней свободы в исследовании рассчитывается по формуле:

ѵ= (k—1)(c—1),

где k — количество разрядов признака (строк в таблице эмпирических частот); c — количество сравниваемых распределений (столбцов в таблице эмпирических частот).

В нашем случае количество разрядов — это количество типов культуры, а количество сопоставляемых распределений — это социальная и функциональная культура. Таким образом, ѵ= (4—1)(2— 1)=3.

Для ѵ = 3 по таблице критических значений (Приложение 4) зона неопределенности будет составлять промежуток между 7,815 и 11,345.

Полученное эмпирическое значение (а²—84) больше критического и находится в зоне значимости различий. В связи с этим гипотеза Н₀ откланяется. Распределение характеристик социальной и функциональной культуры различается, и это различие статистически значимо.

Функциональная культура ГК «Линия 7» базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности. Полученное значение разницы двух культур является критическим для группы компаний «Линия 7», потому что ценности культуры личности социальной культуры являются противоречивыми по отношения к функциональной культуре, основанной на культуре задачи.

---

Таким образом, мы подтвердили существование различий в восприятии респондентами характеристики социальной и функциональной культуры и сделали вывод о ее содержательной некогерентности.

2.3 Разработка рекомендаций по достижению уровневой когерентности корпоративной культуры ГК «Линия 7»

Проведенный анализ показал, что функциональная корпоративная культура компании базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности. Рассмотрим различие двух типов культур.

При культуре личности центральное место в организации занимает личность. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться своих собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие.

Культура задачи ориентирует персонал на выполнение конкретных задач. Большой упор при этом делается на объединение целей сотрудников и организации. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. В таких организациях результативность работы команды ценится выше, чем результативность отдельного работника. Культура задачи культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения в коллективе и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте. Данная культура, по мнению экспертов, соответствует специфике деятельности ГК Линия 7, поскольку позволяет вести эффективную деятельность в условиях постоянно меняющейся конкурентной среды.

При ориентации на инструменты культуры задачи может возникнуть сопротивление со стороны сотрудников, строивших свои взаимоотношения на культуре личности. Поэтому компании следует разработать мероприятия, которые будут способствовать принятию культуры задачи работниками и помогут преодолеть сопротивление со стороны персонала. Таким образом, были разработаны следующая программа развития корпоративной культуры, представленные в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Программа по внедрению инструментов культуры задачи в корпоративную культуру ГК «Линия 7»

№	Цель	Мероприятие	Ответственные сотрудники	Предполагаемый результат
1	Информирование сотрудников об возможных изменениях в компании	Совещание с генеральным директором Собрание с руководителями подразделений Статьи в корпоративном СМИ	Генеральный директор Руководители подразделений Сотрудники отдела персонала	Вовлечение персонала Получение обратной связи Развеивание слухов Формирование положительного отношения сотрудников к предстоящим изменениям
2	Вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегии внедрения изменений	Собрание с непосредственными руководителями	Руководители подразделений Руководители групп сотрудников	Возникновение чувства значимости у сотрудников для организации Снижение чувства тревожности у сотрудников Осознание необходимости принятия нововведений
3	Адаптация персонала	Разработка программы развития сотрудников	Сотрудники отдела персонала Руководители групп сотрудников	Преодоление страха и беспокойства сотрудников по поводу изменений Более быстрая адаптация
4	Внедрение группового взаимодействия сотрудников	Введение группового плана продаж	Сотрудники отдела персонала Руководители подразделений Непосредственные руководители групп	Вовлечение сотрудников в общую деятельность компании Повышение мотивации персонала
5	Мотивация сотрудников	Тренинги для руководителей Разработка плана развития руководителей Мотивирование сотрудников личным примером руководства Поощрения за достижения в ситуации внедрения изменений	Сотрудники отдела персонала Непосредственный руководитель группы	Развитие лидерских качеств руководителей Эффективные коммуникации Мотивация персонала
6	Оценка профессионального уровня сотрудников	Конкурс проф. мастерства «День Дублера»	Специалист по корпоративной культуре Сотрудники отдела персонала Руководители подразделений	Мотивация персонала Обучение персонала новым навыкам Формирование кадрового резерва
7	Улучшение коммуникаций между всеми сотрудниками предприятия	Создание портала для сотрудников	IT-специалист Специалист по корпоративной культуре	Повышение эффективности коммуникаций Получение обратной связи Мотивация сотрудников Более быстрая адаптация персонала
8	Мониторинг недовольства сотрудников	Размещение ящиков для анонимных отзывов	Специалист по корпоративной культуре	Получение обратной связи
9	Развитие персонала	Найм сотрудника по развитию персонала	Сотрудники отдела персонала	Формирование четкого плана по развитию персонала Повышение эффективности работы сотрудников
10	Оценка эффективности программы изменений	Мониторинг результатов по внедрению инструментов культуры задачи	Специалист по корпоративной культуре Сотрудники отдела персонала Непосредственные руководители групп	Получение обратной связи Оценка персонала Повышение эффективности работы сотрудников

---

В первую очередь следует провести собрание, на котором сотрудники будут проинформированы о предстоящих изменениях в компании. Необходимо объяснить причины проведения изменений, что измениться после внедрения новшеств, какие преимущества сотрудники смогут получить. На собрании руководитель сможет ответить на все интересующие вопросы, принять предложения и идеи сотрудников. Важно строить диалог с подчиненными и делать систему нововведений максимально открытой и понятной, чтобы у персонала не возникало предположений. Также необходимо на начальном этапе внедрения изменений сформировать у подчиненных положительное отношение к ним. Ответственные лица: генеральный директор ГК «Линия 7» , руководители подразделений.

1. Важно обеспечить вовлеченность сотрудников в процесс реализации стратегии внедрения изменений. Руководству следует принимать во внимания предложения сотрудников и идеи по поводу проводимых изменений. Также персонал следует максимально вовлечь в изучение существующих проблем организации, чтобы вызвать у них интерес и желание изменить ситуацию. До тех пор пока сотрудники не поймут, ради чего внедряются новые правила или процедуры, они не будут считать нужным их соблюдать. Поэтому необходимо четко определить новые требования к работе персонала. Ответственными сотрудниками являются руководители подразделений и руководители групп сотрудников.
2. Сотрудники должны чувствовать поддержку со стороны руководства и заинтересованность в их скорейшей адаптации к изменениям. Поддержка может осуществляться через предоставление времени для получения новых навыков, посещения тренингов и обучающих семинаров, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка со стороны руководства особенно необходимы, когда в основе сопротивления сотрудников лежит страх и беспокойство. Сотрудники отдела персонала должны тесно взаимодействовать с руководителями групп сотрудников с целью разработки грамотного плана по ускорению адаптации персонала.
3. Для внедрения такого инструмента культуры задачи как групповое взаимодействие сотрудников нужно можно использовать следующую рекомендацию. Предприятию следует обеспечить взаимодействие команд торговых представителей между собой путем введения групповых планов продаж для вовлечения в общую деятельность компании и поднятия мотивации персонала за счет проведения оценок и выстраивания рейтингов командных результатов. Сотрудники начнут осознавать, что результатом своей работы они внесут вклад в достижение общей цели. Для достижения цели внедрения группового взаимодействия руководители подразделений и специалисты отдела персонала должны разработать план внедрения этого инструмента, непосредственные руководители групп возьмут на себя ответственной за реализацию данного плана.
4. Вовлечением мерчендайзеров и торговых представителей в командную работу следует заниматься их непосредственному руководителю – супервайзеру. Именно он должен взаимодействовать с сотрудниками, мотивировать их на эффективную работу в команде.

---