Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (КРИЗИС ОТЕЧЕСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ).pdf

Кроме усиления связи оплаты с результатами, все большее число компаний применяют системы оплаты, существенно отличающиеся от традиционных должностных систем и основанные на квалификации работника, оплачивая тем самым способность решать определенные задачу, а не работу, выполняемую в данный момент. В банковском, транспортном и страховом деле эти системы наиболее часто развиты в странах Европы. Потенциальное преимущество такого подхода состоит в том, что он стимулирует не движение по должностной иерархии, а развитие квалификации. Создание подобной оценки поведенческих аспектов деятельности работника предполагает соответствующую базу для расчётов с ним, с целью его стимулирования.

Обучение и подготовка персонала составляет важную часть общей деловой стратегии компании. Их интеграция с этой стратегией может служить средством существенных изменений в корпоративной культуре и улучшения результатов деятельности. За прошедшие 10 лет более 60% всех европейских работодателей увеличили свои инвестиции в подготовку кадров управляющих и специалистов. Наряду с этим влиянием новых технологий, а также изменений в организационных структурах и стратегии значительно возросло значение обучения и подготовки кадров производственного персонала. Примером могут служить программы повышения качества и т.п. Рост значения обучения и подготовки персонала связан со стратегическим подходом к управлению человеческими ресурсами, принятым на вооружение многими компаниями. При таком подходе организация рассматривает кадровые ресурсы, необходимый уровень знаний и квалификации персонала в долгосрочном аспекте, стремится связать свои стратегические цели и задачи с человеческим потенциалом и наоборот.

Следующим немаловажным фактором является перспективная ориентация политики и практики управления человеческими ресурсами. Направленность политики, практики, решений в области управления человеческим фактором на долгосрочную перспективу является важным его параметром.

Ведущей тенденцией в менеджменте развитых стран, таких как Германия, Испания, стало продвижение к формам хозяйствования, которые носят социально-ориентированный характер. Вопрос о взаимодействии социальной справедливости и рынка является на сегодняшний день одним из самых сложных нравственных и философских. Для защиты в случаях потери работоспособности и старости, реальная доступность к образованию и культуре, к необходимым условиям для жизнедеятельности, требует принцип социальной справедливости. Другими словами, социальная направленность это необходимое явление для рыночной экономики.

---

Переход к социально ориентированному механизму хозяйствования, а значит и к управлению, связан не только с изменениями форм хозяйствования, но и с решением ряда социальных, управленческих проблем, обусловленных изменениями мышления и поведения, состояния массового сознания и соответствующего менталитета.

В отличие от монетаризма социальное государство регулирует общественные процессы, в том числе и производственные, проводит социальную политику в интересах большинства народа. Оно исходит из признания за всеми работниками права добиваться лучшей жизни, совершенствования условий труда и роста благосостояния народа через организованные коллективные действия. Таким образом, социальное государство - это тип государства, которое проводит сильную социальную политику в интересах своих граждан, создает наиболее благоприятные материальные, организационные и духовные условия для жизнедеятельности населения.

Выявленные на конкретных примерах различия и особенности, еще раз демонстрируют, что каждая организация имеет свой уникальный подход к управлению человеческим фактором. Они также подтверждают, что политика и практика управления человеческим фактором, осуществляемые без должного учета и согласования со специфическими организационными условиями и основополагающими принципами человеческого поведения, не приносит успеха.

b) Японская модель

Прежде, чем приступить к изучению японской модели управления, следует отметить, что в подавляющем большинстве источников она рассматривается как модель отличная от западноевропейской и североамериканской по всем основным моментам.

Японское общество на основе синтеза национальных, религиозных и культурных традиций и современных технологий и разработок создало систему производственных и общественных отношений, которая во всем мире называется “японской моделью управления”. Отличительными чертами этой модели являются:

1. пожизненный найм;
2. продвижение по стажу и старшинству;
3. постепенная оценка результатов труда;
4. неспециализированная подготовка работников универсального типа;
5. коллективная ответственность;
6. групповое принятие решений и выполнение поставленных целей на основе коллективного согласия;
7. неформальные процедуры и тонкие механизмы координации и группового контроля;
8. повышенное внимание к работникам, личные неформальные отношения с подчиненными и начальниками, ориентация на достижение гармонии в группе.

---

Японская система организации представляет собой естественное приспособление к условиям гомогенности (однородности) японского общества, стабильности и коллективизма. К условиям, которые определили способность японцев трудиться в согласии и сообща, привела специфика географического положения Японии и историческое развитие японского общества. В этих условиях неизбежно сложилось убеждение, без которого общество не могло бы развиваться: оно выражается в том, что отдельный человек сам по себе - никто.

Для европейских специалистов самым трудным для понимания в японских ценностях была их ориентация на коллектив, на коллективное чувство ответственности. Японский коллективизм экономически эффективен. Этот коллективизм и поощряет рабочих лучше трудиться и заставляет совместными усилиями хорошо работать. Это такая организация работы, при которой в результате только индивидуальных усилий ничего существенного произойти не может. Именно групповые усилия и коллективный труд дают результат, который является самым важным.

К минусам японского коллективизма относят отсутствие ответственности конкретного сотрудника, и необходимость проявления ко всей команде, а не к конкретному специалисту.

Наиболее известной чертой японских организаций, надо полагать, является групповой метод принятия решений. Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. После долгого принятия решений весь коллектив обязан поддерживать эти решения. Принципиальным пунктом в этом аспекте является не сама суть принятого решения, а то насколько хорошо люди о нём проинформированы, и готовы ли его поддержать[28].

При таком построений трудовых отношений не редки случая блокирования принятия окончательного решения на низших уровнях, и именно поэтому вынесение окончательного решение носит затяжной характер.

В отличие от промышленно развитых стран, для японского общества характерно “вертикальное” или “феодальное” построение, основными элементами которого являются:

1. жесткие иерархические отношения;
2. персонализация отношений “старших и младших” (руководителей и подчиненных)
3. наличие между ними взаимных прав и обязательств.

Случай, когда руководитель берёт ответственность за работника, как в плане его карьеры, так и личной жизни зовётся патернализм. Патернализм важнейший элемент японской культуры.

Руководитель защищает, подбадривает, отвечает за ошибки подчиненного. Он посвящает много времени событиям в жизни подчиненного (женитьба, рождение ребенка, похороны). Работники получают и материальные льготы: в их распоряжение передаются жилье, машины, организуются “учебные” поездки за границу и т.д. Установление близких семейных отношений работников между собой является основной задачей такого рода отношений[29].

---

С управленческой точки зрения патернализм полезен, в первую очередь, тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации. Чувствуя заботу о себе, рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к компании.

С другой стороны, отмечается процесс “эрозии” специфических японских структур, как на внутреннем рынке, так и в сфере внешнеэкономических связей в результате увеличения степени открытости японской экономики. В частности, резко ослабела патерналистская ориентация сложившейся ранее фирменной культуры. Новый подход к управлению персоналом и качеством стимулирует работников к тому, чтобы брать на себя большую ответственность в работе, в области контроля качества, переподготовки и т.д., что несовместимо с принципами патернализма. Новое поколение японцев приходит на работу уже с новой “трудовой философией” (скептическое отношение к “трудоголизму” и переориентация на более полнокровный досуг, тяга к личному успеху и т.д.). Революционный технологический переворот требует для своего обслуживания неординарных личностей с оригинальным мышлением, независимостью суждений, способностью к риску и самостоятельным решениям. Стабильный рост уровня индивидуализации в сфере труда является подтверждением тенденции медленного, но стабильного роста.

Другой, не менее важный элемент японской модели управления - так называемая система пожизненного найма. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что, будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Если работник не совершал тяжкого уголовного преступления, он не может быть уволен. При увольнении сотрудник теряет возможность получения работы на фирме такого же разряда, поэтому оно является тяжким наказанием[30].

Хотя идея о том, что работающий по найму должен провести всю свою трудовую жизнь в одной компании, - не японское изобретение. По иронии судьбы она была фактически навязана Японии законами о труде, установленными оккупационными властями после поражения Японии во II мировой войне. Сделано это было в целях демилитаризации и демократизации страны. [31].

В первую очередь речь идет о системе пожизненного найма. Хотя она и продолжает действовать, появляются и новые формы найма персонала. К ним относятся, например, обычный наем без гарантии пожизненного найма, так называемый пожизненный найм с работой на многих предприятиях.

---

Специфичен и японский подход к оценке деятельности и продвижению по службе. К примеру, крупная японская компания набирает на работу 15 молодых работников. В течение десяти лет каждый из них будет точно также продвигаться по службе и получать точно такую же надбавку к окладу, как и все остальные. Деятельность этих молодых работников будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности.

Неотъемлемой частью данного подхода, которая часто недооценивается, является динамика карьеры каждого сотрудника. Сотрудников направляют в разные отделы и им поручают разные задания в первые десять лет с целью более глубокого понимания процессов, проходящих внутри фирмы. Японские работники становятся высококвалифицированными специалистами, способными выполнять любую функцию, любой специальности, в любом филиале или учреждении компании и способствовать интеграции их в единое целое. В Японии трудно ожидать, чтобы работник, переведенный из одной компании в другую, когда-нибудь смог бы там работать с полной отдачей. Японцы учатся тому, чтобы единственное в своем роде предприятие функционировало как можно лучше.

Особое внимание нужно уделить японской стратегии “формирования человека”, складывающейся из четырех компонентов: подбор и воспитание персонала, профессиональная подготовка кадров, должностные перемещения персонала, стимулирование трудовых условий.

Основной формой пополнения штатов фирм в Японии является набор новых работников из числа молодежи, оканчивающей средние и высшие учебные заведения. В подавляющем большинстве случаев набор носит групповой характер. После принятия в штат начинается процесс формирования сотрудника, в который входят следующие принципы:

1. осознание самим руководством предприятия жизненно важной необходимости организации воспитательного процесса, ориентированного на формирование у персонала независимости суждений и объективности оценок;
2. уважительное отношение к работнику и почитание его заслуг, внедрение в сознание персонала идеи о сосредоточении на делах компании;
3. абсолютный приоритет материальной удовлетворенности персонала;
4. содействие удовлетворению конструктивных желаний работников;
5. создание на предприятии “гуманной атмосферы” .

Проблемы, связанные с профессиональной подготовкой и переподготовкой персонала, решаются как в масштабах всей страны, так и в рамках отдельных компаний. Японская система профессиональной подготовки и переподготовки персонала в целом характеризуется широтой охвата, разнообразием форм, доступностью, периодической возобновляемостью, приближенностью к реальным производственно-сбытовым условиям и т.д.

---