Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (КРИЗИС ОТЕЧЕСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ).pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 242
Скачиваний: 3
Логично, что такой переход начнется не с чистого листа и отечественным специалистам, следует учитывать теории, идеи и многочисленные концепции, которые использовались в странах Западной Европы, Юго-Восточной Азии, хозяйствах США
Но при этом следует помнить наш печальный опыт начала 90-х годов, когда при попытках переноса зарубежных методик управления на российскую почву, они продемонстрировали полную неприменимость в условиях деградации трудового сознания и кризиса трудовых отношений. Однако с середины 90-х годов наблюдается новая волна общественного интереса к зарубежному опыту управления человеческим фактором. Она была обусловлена тем, что было необходимо изучить опыт зарубежных стран в проработке национальных концепций управления.
Поэтому, если мы хотим перенять мировой опыт управления человеческим фактором, необходимо критически проанализировать основные положения хотя бы наиболее известных теорий управления зарубежных стран. При этом следует иметь в виду, что единой теории менеджмента до сих пор не создано, поэтому возникает проблема отбора проверенных практикой концептуальных идей и моделей.
После тридцатых годов стало расти влияние государства по отношению к работникам и работодателям в организациях.
Примечательно, что времена становления классических школ управления, соответственно “научного менеджмента” и “школы человеческих взаимоотношений” совпадают с годами первых крупных экономических кризисов в западной экономике (1912-1930 гг.).
С 40-х годов теория управления развивается с учетом специфики “человеческого фактора”. Великая депрессия сфокусировала внимание исследователей на социально-психологическом феномене наемного работника. Развитие исследований в области “человеческого фактора” производства сделало недостаточным интуитивное представление о мотивах и природе поведения человека. Развивается подход к оптимизации трудовой деятельности наемного работника с помощью философии, социологии и психологии [21].
Положение о целесообразности гибкого подхода в выборе меры централизации управления появилось в теории несколько раньше - в 60-е годы и развилось к 80-м годам до тезиса о нецелесообразности применения структур управления с жестко закрепленными функциями. Вначале 80-х годов стало понятно, что увлечение четкими, регламентированными системами стало причиной исчезновения гибкости в работе с людьми. Появились требования изменить такие системы и поставить человека на первый план, заинтересовать его в участии в менеджменте.
К началу 90-х годов в условиях интернационализации экономики, демократизации государства и общества, возросшего внимания к проблемам экологии, эволюции семьи и положению женщин значение смягчения условий труда, расширения мер по охране труда и социальному страхованию значительно усилилось. По мере повышения образования стала очевидной потребность в новых формах организации труда, когда человек - в центре рабочего процесса. Возросла роль повышения квалификации на предприятиях. Новая ориентация профсоюзов включает более конструктивное их участие в решении проблем развития персонала и в выборе форм социальной поддержки всех, кто стремится принять вызов времени. Все эти положения легли в основу концепции “развития человеческих ресурсов”.
Проблемы управления на уровне всей общественной системы в периоды экономических кризисов обостряли проблему “выживания” хозяйственных единиц. Перед исследователями ставились новые задачи, связанные с управлением наемными работниками в связи с функционированием системы учёта управленческими факторами.
Обобщение результатов конкретных исследований давало начало многочисленным школам, развивающимся как прикладные теории управления персоналом.
ГЛАВА 4.СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ
а) Европейская модель
При изучении систем, сформировавшихся к концу столетия в странах Европы, внимание привлекает многообразие моделей национального менеджмента. Среди них можно перечислить следующие системы[22]:
- шведские социотехнические системы
- финская система “управления по результатам”
- модель гибкой специализации (на примере Италии)
- германскую модель диверсифицированного качественного производства и метод “руководить без конфликтов”
- гарцбургскую модель делегирования ответственности.
Ни одна из перечисленных здесь систем не представляет собой полную замену модели массового производства. Свои альтернативные модели организации производства, со своими достоинствами и недостатками, возникали в различных странах. Раскрывались преимущества каждой системы в связи с развитием в определённых социально-экономических условиях. Решение задачи повышения конкурентоспособности европейских товаров толкает производителей к объединению, к поиску новых комбинаций различных элементов этих систем.
Существующие методики комплексного анализа всего многообразия европейских национальных моделей управления исходят из того, что существует определенное число факторов, или параметров, которые определяют характерные особенности той или иной практики управления человеческими ресурсами, доминирующие подходы в решении проблем обеспечения и развития кадрового потенциала предприятия. Конечно, формулируя такие параметры, необходимо помнить об их взаимосвязи и условности выделения. Однако взятые в совокупности, они достаточно полно описывают практику успешных организаций и могут служить в качестве критериев оценки эффективности управления человеческим фактором[23].
Все большая часть европейских организаций отдает предпочтение внутренним источникам (собственным ресурсам) при подборе и продвижении персонала. Предполагается, что фирмы, отдающие предпочтение внутреннему подбору, рассматривают свои кадры как ценный актив, имеющий долгосрочный потенциал развития, формируют их специфические для данной организации качества и прочные связи. При этом улучшается моральный климат, повышаются гарантии занятости работников, получают более высокую оценку потенциал и знания работников, накопленные ими в период работы, улучшается контроль заработной платы.
Однако у этого подхода есть и недостатки, в частности, опасность явлений застоя, снижения гибкости, худшей приспособляемости, сопротивления технологическим и рыночным изменениям из-за устоявшегося образа действий. Здесь существенные изменения могут потребовать перестройки всей системы управления и развития персонала, тогда как может быть проще решить эти проблемы с помощью внешнего набора.
Предпочтение той или иной форме комбинаций стратегий и политики управления персоналом разделяет организации на две большие группы. Организации, конкурентная среда которых основана на доминирующих рыночных позициях, поддержании стабильности, используют собственные специфические организационные ресурсы, сформированные за счет внутренних источников и программ. Организации, которые нацелены на использование новых рыночных возможностей, опираются на конкурентную стратегию, основанную на гибкости, быстрой реакции на изменения спроса, преимуществах инноваций и предпочитают черпать кадровые ресурсы и компетенции извне, а также избавляться от устаревших компетенций с помощью рынка труда[24].
В результате на рынке создается своего рода равновесие между гибкими и консервативными предприятиями.
В европейской практике управления персоналом растет значение, придаваемое групповым формам труда. Групповые формы труда во все большей мере рассматриваются как основа организационного успеха. Формированию и сплочению малых коллективов уделяется все больше времени, усилий и ресурсов. Это дает многие преимущества, важнейшими из которых являются рост продуктивности и эффективности работы, проявление творческих способностей и энергии, решение междисциплинарных и многофункциональных задач, развитие коммуникации, атмосферы благоприятной для новых идей и изменений, коллективизма, взаимопомощи, согласованности действий и т.д. Среди недостатков - снижение персональной ответственности, сопротивление изменениям в случаях, когда возникает угроза занятости, оплате труда, положению работников, недостаточно продуманны структура и состав группы, вопросы вознаграждения и продвижения персонала[25].
Открытость и распространение информации. В настоящее время открытость воспринимается как важная организационная характеристика. В то же время создание организационной культуры, характеризуемой открытостью, представляет, вероятно, одну из важнейших задач управления. Персонал, предназначенный быть источником конкурентного преимущества, должен обладать информацией о производительности, прибыльности, всех других аспектах производства. Однако эта информация зачастую блокируется из боязни ее утечки к конкурентам, а открытость рассматривается не как средство улучшения взаимодействия между людьми, а как рычаг для манипулирования ими. Менеджеры любой организации должны принять важное решение о степени открытости по отношению к занятым.
Важную сторону новой управленческой философии для многих организаций представляет децентрализация и делегирование полномочий. Согласно современным концепциям, максимально возможное сокращение количества уровней управления дает возможность избавиться от бюрократизации, ускорить движение информации, повысить степень автономии работников и подразделений, приблизить их к запросам потребителей. Работники на уровне, непосредственно взаимодействующем с потребителями, наделяются полномочиями по принятию решений, которые ранее потребовали бы обращения к вышестоящим уровням. Эффективность этого подхода, затрагивающего многие стороны системы распределения полномочий и организации труда, связана со стилем управления, отличающимся поощрением индивидуального роста и групповой работы, минимализацией административного контроля, не дачей указаний, а помощью работникам со стороны руководителей в решении их задач.
Наиболее эффективное воплощение эти идеи получили в Швеции в виде организации самоуправляющихся бригад и автономных групп. В их рамках варианты децентрализованной организации труда включают делегирование рабочим группам полномочий в области практического решения широкого круга производственных вопросов, в частности, касающихся распределения работ, найма, планирования, учета расходов, производства, качества, содержания и ремонта оборудования, закупок сырья и материалов.
В 1997 году был принят новый закон о рабочем распорядке между социальными партнерами в Австрии. Он допускает подписание отраслевых коллективных договоров, в соответствии с которыми на более длительный срок, чем ранее, может вводиться гибкий рабочий график. Таким образом, социальным партнерам предоставляется большая свобода в организации трудового дня[26].
За счёт участия занятых людей в получении прибыли с помощью различных схем акционирования, сильно выраженных этических нормах в общении с работниками, оперативного реагирования на их проблемы, поощрения, уважении к их достоинству и создаётся организационная культура. На удовлетворённость работников особенно влияет сокращение в разрыве между низкими и высокими зарплатами, антибюрократичность организации, сглаживание социальных различий общих ценностей, ориентированность на коллективные успехи.
На предприятиях Великобритании с её традициями конфронтации между администрацией и работниками актуальна задача преодоления этих барьеров с помощью единого статуса для всех. Применяемые средства различны - от единой униформы и столовой самообслуживания до стандартного режима рабочего времени, оплаты труда, пенсионного и социального обеспечения для всех работников предприятия. Эти, по отдельности не столь значительные, явления создают основу для коммуникации и вовлечения персонала в процесс принятия решений.
В настоящее время традиционные подходы к вознаграждению на основе должностного уровня работника уходят в прошлое как неэффективные ни с точки зрения затрат, ни с точки зрения стимулирования производительного труда. Исследование, проведенное в Западной Европе, показало, что конкуренция на рынке труда привела к существенным изменениям в системе вознаграждения, среди которых: отход от жестких структур оплаты и растущее применение “гибких пакетов” оплаты, связанных с результатами деятельности фирм, во всех странах, особенно в Швеции и Испании; определение оплаты в большей мере на основе политики компании и индивидуальных соглашений, особенно с менеджерами и специалистами; рост значения дополнительных видов вознаграждения; широкое применение систем участия в прибылях, премирования по индивидуальным и коллективным результатам, а также, преимущественно в Великобритании, опционов на покупку акций. Эти изменения направлены на решение двух задач: во-первых, на укрепление стратегии и усиление мотивации к той или иной деятельности и, во-вторых, на экономию затрат с помощью гибкой оплаты. В то же время растет применение методов морального стимулирования, в том числе признания достижений, предоставление возможности для развития и роста и т.п.