Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (КРИЗИС ОТЕЧЕСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ).pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 245
Скачиваний: 3
Система должностного перемещения в японских компаниях, призванная поощрять естественное желание индивидов продвинуться вверх по служебной лестнице, в настоящее время функционирует в трех формах: традиционной, относительно новой и комбинированной. Традиционная форма напрямую увязывает повышение работника в должности со стажем его работы на данном предприятии, т.е. с возрастом. Относительно новая форма системы должностного перемещения основана на учете индивидуальных способностей, профессионального мастерства и результативности работы. Комбинированная форма сочетает в себе элементы двух предыдущих[32].
Чрезвычайно важную роль в управлении персоналом играет система стимулирования трудовых усилий работников, побуждения их к самоотверженной отдаче своих профессиональных знаний, опыта и навыков во имя процветания компании. Эта система интегрирует в себе целый ряд экономических и психологических стимулов. К числу экономических стимулов относятся: ежегодное повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов (денежных премий), выплаты различных единовременных пособий на благосостояние, заранее оговоренные выплаты крупных выходных пособий. Что касается психологических стимулов, то среди них можно выделить: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения, установление “человеческих отношений” в промышленности и прочие, в частности, метод “духовного самоусовершенствования”, метод самоконтроля, метод участия работников в управлении производством и т.д.
Стратегия “формирования человека” охватывает самые различные зоны жизнедеятельности работников. Она снабжена мощным адаптирующим механизмом, который позволяет гибко применять ее в различные периоды, в разных обстоятельствах и по отношению к различным категориям персонала. Эта стратегия органично сочетает средства морального и материального воздействия на работников с уклонов пользу первого. Демонстрируется действенность этого баланса между авторитарным и демократичным.
Японские работодатели предоставляют своим работниками стабильное профессиональное обучение, возможность продвижения по иерархической лестнице, защиту от непредвиденных жизненных и профессиональных обстоятельств и защиту занятости высокого уровня.
В историческом плане внешний мир, в особенности США, оказывал большое влияние на политику, культуру и сферу управления Японии, что и сказалось на создании уникальной национальной культуры японцев. Исключительная эффективность японского управления и объясняется комбинированным эффектом влияния разных культур. Синтез “японского духа” с западным техническим гением по формуле “японский дух - западная техника” вылился в “японское чудо”, выдвинувшее Японию на первые роли в мировой экономике.
в) Североамериканская модель
Традиционная американская модель организации и управления производственными отношениями в рамках фирмы характеризуется основными тремя чертами:
1) нацеленность всех организационных единиц на выполнение строго очерченных функций;
2) сугубо специализированный характер труда в рамках этих единиц;
3) высокая степень централизации системы принятия решений. При таком типе производства в целях повышения его эффективности производственный процесс разделен на множество операций, каждая из которых выполняется профессионально обученным персоналом с помощью специализированного оборудования. Эти особенности организации американского типа производственных отношений обусловливают его основные черты[33]:
- краткосрочный найм;
- быстрая оценка и продвижение по результатам труда;
- профессиональная подготовка работников узкой специальности;
- индивидуальная ответственность;
- индивидуальное принятие решений и свобода действий;
- четкие, формализованные должностные инструкции, количественные механизмы контроля;
- жесткая формальная регламентация отношений в иерархии “руководитель - подчиненный”, командно-административные методы руководства.
Сегодня одной из ведущих тенденций в управлении США стал переход к новым формам организации труда. Это определяется, в частности, следующим:
1) в связи с необходимостью гибко и быстро реагировать на современный усложнившийся и изменчивый рыночный спрос возрастают требования к эффективности использования человеческих ресурсов, чему может препятствовать жесткая специализация (так, более комплексные производственные задания, необходимость быстрого решения проблем на рабочих местах и различных управленческих уровнях предполагают наличие более разносторонней квалификации);
2) централизация информации и управления может служить причиной запаздывания реакции на возникающие проблемы из-за растянутости коммуникаций внутри организации[34];
3) поскольку при иерархической системе вознаграждение за труд определяется в соответствии с профессиональным назначением работника, отсутствуют стимулы к инициативе. Стимулы к решению производственных проблем возникают лишь при системе участия в получаемых в результате роста эффективности прибылях. Таким образом, иерархическая система управления теряет свою эффективность в новых условиях.
В американских компаниях в большей степени проявлен краткосрочный найм. Текучесть технических и канцелярских работников в американских компаниях за год часто достигает 50%, а в отдельные годы доходит даже до 90%. Компания может потратить 15 дней на обучение поступивших работников, которые проработают от двух до шести месяцев, а затем уйдут. Даже на уровне высокопоставленных работников известны случаи, когда текучесть кадров за год составляет 25%. Это объясняется тем, что американские работодатели считают, что при долгосрочном найме высок риск держать в штате малоэффективного сотрудника.
Однако, в США есть много компаний, которые сложились в американских условиях, но, тем не менее, обладают многими характерными чертами японских фирм. Как и японские фирмы, эти компании имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок, иногда на всю жизнь, хотя это нигде официально не упоминается. Необходимость таких долгосрочных отношений часто продиктована сложностью производства, где умение приходит лишь с опытом[35].
Путь американского служащего по служебной лестнице обычно носит специализированный характер. Чтобы справиться с постоянной текучестью кадров и повышением квалификации персонала, американские компании все работы по отдельной специальности расчленяют на маленькие операции, каждая из которых должна быть достаточно простой. В результате американские работники, проработавшие в одной сфере 20-30 лет, становятся по-настоящему квалифицированными специалистами по данной области. Специализация на уровне управленческого персонала носит еще более выраженный характер. Узкая специализация сотрудников зачастую определяет и узкую специализацию фирм по отдельным видам деятельности.
В обычной ситуации в американских компаниях все руководителя от начальников отдела до президента, полагают, что свои проблемы нужно решать самим и только они сами несут единоличную ответственность за принятое решение. В Соединенных Штатах существует описание должностных обязанностей и четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать.
Личный фактор производства (в непосредственно-социальном значении - личностный фактор) характеризует все многообразие качеств субъекта (работника), проявляющееся в процессе его трудовой деятельности. Другими словами, личный фактор - это функционирующая (реализуемая в действии) рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик. Личный фактор производства и рабочая сила соотносятся как целое и частное. Рабочая сила, выражая лишь производственные потенции работника, не может выступать в качестве фактора производства. Им является человек, обладающий способностью к труду (рабочей силой), который осуществляет процесс труда, т.е. включен в процесс производства. Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства. Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив. Человеческий фактор - это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру, взаимодействие элементов которой обеспечивает развитие общества. Разное содержание понятии «трудовые ресурсы» и «человеческий фактор» требует и разных подходов, и способов их изучения. Трудовые ресурсы региона, отрасли и предприятия, как правило, описываются показателями численности и территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структур. Человеческий фактор производства характеризуется кроме этих признаков и показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, интересов, потребностей, ценностей, способов поведения в различных ситуациях. Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административнобюрократические методы управления. В современной практике хозяйствования при оценке реальности стоимости компании учитываются такие факторы, как корпоративная этика, текучесть кадров и лояльность сотрудников. Это означает, что большая часть стоимости компании находится в отделе управления персоналом. Квалифицированный, талантливый сотрудник, покидая компанию, с большой вероятностью предложит свою кандидатуру (а вместе с ней - знания и опыт) компании - конкуренту.
Для США вторая половина XX века была периодом интенсивного экспериментирования в области систем организации производства и всех их компонентов - методов управления, организации труда и практики управления персоналом. Наиболее успешным американским компаниям удалось стать местом приложения высокоэффективных методов и приемов менеджмента на основе соединения лучших элементов зарубежного опыта с американской практикой управления человеческими ресурсами и человеческими отношениями. Гибкие методы контроля и оплаты труда, тенденции большого участия работников в принятии управленческих решений и внедрение многофункциональных рабочих мест явилось результатом таких экспериментов.
Усиливая конкурентоспособность организации, организационная культура способствует повышению ее имиджа, приобретению ее хорошей репутации. Культура организации выражается через ценности, которые она поддерживает не только внутри себя, но и вовне. Соответственно, она воспринимается определенным образом, как во внутренней, так и во внешней среде. Сотрудник, который не доволен всеми предложенными ему условиями, не смотря ни на что, может продолжать работать в фирме, которая престижна и конкурентоспособна. Не менее важное значение имеет функция поддержания у сотрудников организации чувства причастности к общему делу. Организационную культуру называют в этой связи философией «общей судьбы», которая ориентирует на то, что интересы работников и потребителей столь же важны, сколь и интересы руководителей.
Целью множества исследований в США за последние двадцать лет стало принятие решений по достижению всеобщего согласия.
Такие методы приводят к эффективному воплощению в жизнь, к более творческим решениям, чем решения, принятые единолично. Американский метод принятия групповых решений, тем не менее, существенно отличается от японского.
Важнейшим механизмом, регулирующим трудовую деятельность, выступает оплата труда. Система вознаграждения имеет экономическое и социальное измерение. Деньги служат средством восстановления затраченных на работе физических сил, а также источником морального удовлетворения. Заработок должен стимулировать на повышение индивидуальной отдачи человека, т.е. быть выше, чем прежде или чем у других. Таким образом, денежное вознаграждение должно быть достаточно дифференцированным, чтобы стимулировать производительный труд, но вместе с тем - социально справедливым, чтобы минимизировать ревность и распри в коллективе.
Производственные организации сегодня в высокой степени автоматизированы, поэтому обычно не уделяется достаточно внимания формированию неформальных связей и отношений между работниками На смену сбалансированной системе взаимоотношений пришло несоразмерное движение в сторону формализма и индивидуализма. Большинство компаний США практикуют отношение “частичного включения”, при котором работник и наниматель понимают, что в их отношения входят только те действия, которые непосредственно относятся к осуществлению определенной работы. Многие западные социологи доказывают, что “частичное включение” способствует сохранению здоровой эмоциональной жизни людей. “Частичное включение” в ряде организаций дает возможность легко передвигаться из одной социальной среды в другую[36].
Новое время технических открытий передвигает акцент от субъективного подхода к общему сотрудничеству, к пониманию необходимости демократизации трудовых мест, принципов управления для увеличения производительности труда и обеспечения экономического роста. Проявляется необходимость перехода к многофункциональным рабочим местам с высокоэффективными командами.
ГЛАВА 5.ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА
Сегодня крупные предприятия являются сложным комплексом информационных систем с обратной связью. Если ранее главный организационный принцип заключался в управленческом контроле предприятия, ныне главная цель руководства – пробуждать в людях их лучшие качества и оперативно откликаться на любые перемены. Корпоративные предприятия, как правило, строятся на добровольных началах, а тоталитарная система управления базируется на приказах. В новых условиях хозяйствования руководитель должен завоевать расположение сотрудников, добиться их сопричастности и уважения.
Япония, например, своими успехами обязана самобытной философии управления, выражающейся в том, что она лучше всех усвоила уроки американского менеджмента после второй мировой войны: относиться к людям необходимо как к ценнейшему ресурсу, капиталу, требующему особого внимания. Японцы лучше всех научились впитывать и на практике осуществлять достижения мировой управленческой мысли. Их успех объясняется следующими факторами: сильное руководство – планированием экономического развития; приток новейших технологий и крупных инвестиций из США; высокий уровень кооперации во всех экономических структурах; высококачественный и производительный труд; высокая доля руководителей (80 %) с техническим образованием.