Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

В последнее время формированию и управлению корпоративной культурой уделяется огромное внимание на предприятиях нашей большой страны. Выше был рассмотрен пример использования данной управленческой концепции в вертикально интегрированной топливной компании «ЮКОС», но, вследствие принципиального различия корпоративных культур на разных предприятиях, разумно провести их сравнительный анализ.

Далее будет произведен углубленный сравнительный анализ корпоративных культур в различных организациях.

1.Миссия организации.

Существует множество пониманий миссии. В обширном понимании миссия рассматривается как определение философии и предназначения, смысла существования компании. Философия фирмы определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация собирается действовать. Философия организации изредка изменяется - она не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Философия выражает устремления в будущее, указывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом важными. Предназначение определяет действия, которые компания намеревается осуществить.

Таблица 1. Сравнительный анализ корпоративных культур

В таблице 1 видно, что в данных компаниях совершенно разные миссии, но все они стремятся в будущее и указывают нам на то, какие ценности будут приоритетными, и куда будут направляться усилия. Coca-Cola хочет изменить жизнь к лучшему, Макдональдс делает так, чтобы полностью удовлетворить потребности посетителей, ЮКОС – надежный партнер и клиент, работающий в интересах России, Подорожник обеспечивает работы совершенных систем производства уникальных качественных продуктов и дружелюбного круглосуточного сервиса, доступного для большинства россиян, а Эльдорадо вообще №1 в России.

2. Корпоративные ценности.

   Существует следующее определение понятия корпоративные ценности – это принятые и разделяемые всеми членами компании правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников фирмы, как между собой, так и с внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ и государством). Корпоративные ценности возникают на основе Стратегического Видения компании, и предназначены для того, чтобы помочь организации и её персоналу направить все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей Миссии.

    Корпоративные ценности организации являются твердыми и неизменными (создаются на длительный период времени), и носят куда больше перманентный характер, чем стратегия компании, или ее организационная структура. Конечно, в жизни все может поменяться. Но если организация отворачивается от своей Миссии и корпоративных ценностей, то чаще всего это означает исчезновение или полное изменение предприятия.

В таблице 1 ценности у всех разные, но направленны на результат: знания, эффективность, сотрудничество, ответственность у одних. Качество, культура обслуживания, чистота, доступность у других. Быстро и вкусно, доступность, сервис, динамичность у третьих. И узнаваемость, качество, надежность, близость у четвертых.

Мы видим, что у некоторых организаций повторяются ценности – качество, доступность, надежность. Это говорит нам о твердых и неизменных ценностях компаний, правила и принципы которых приняли и разделили все члены предприятий.

3. Принципы работы.

Основным фактором в становлении корпоративной культуры является философия предприятия или другими словами, принципы, которым следует начальство фирмы. Эти принципы возникают в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Образование таких принципов преследует цель создать в глазах своих работников и во внешней среде определенный образ организации.

Из таблицы 1 можно понять, что в Макдональдсе, например, основные принципы работы - достижение самых оптимальных затрат в индустрии, самое высокое качество продукции. В Эльдорадо это в основном низкие цены, единый формат магазинов, нестандартная реклама, обеспечение лояльности потребителей разных социальных групп.

4. По классификации Чарльза Хэнди.

Как уже говорилось в первой главе, по классификации Ч. Хэнди существует четыре вида корпоративной культуры: «культура Зевса», «культура Аполлона», «Культура Афины» и «культура Диониса».

ЮКОС располагается ближе к «культуре Зевса», так как директор корпорации является не просто руководителем, но еще и хозяином.

Эльдорадо ближе «культура Афины», поскольку компания адаптирована для работы в условиях динамично развивающегося рынка, например, в интернет-рынке.

А вот остальные компании формируются на основе «культуры Аполлона», так называемая ролевая или бюрократическая культура. Как раз такая культура наиболее характерна для огромных корпораций, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Так же в этих компаниях все права и обязанности абсолютно всех работников четко расписаны и определены.

5. По уровню риска и скорости получения обратной связи.

Т. Дейл и А. Кеннеди выделяют типы корпоративной культуры по параметрам уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих парамет­ров были выделены следующие типы культуры:

• культура высокого риска и медленной обратной связи. Высо­кий риск, невероятно большие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот основные черты компаний с таким типом организационной культуры. Циклы приня­тия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются сло­ва «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (это нефтяные компании, архитектурные фирмы, про­изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы). К такому типу корпоративной культуры и относится ЮКОС.
• культура низкого риска и быстрой обратной связи. Работники мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель­ность с относительно маленьким риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна вся команда, а не отдельный человек (тип культуры присущ органи­зациям по сбыту, магазинам розничной торговли, компаниям по вычислительной технике, высоким технологиям, предприятиям массо­вой торговли потребительскими товарами, компаниям по страхованию жизни). Остальные компании – Эльдорадо, Макдональдс, Подорожник, Coca-Cola, относятся именно к данному типу корпоративной культуры.

6. По отношениям власти в группе или организации.

Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или компании. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/компании и степень привлечения сотрудников к выбору средств для достижения поставленных задач. На основании сравнения данных параметров было выделено несколько типов организационной культуры с характерными отношениями власти:

• корпоративный тип культуры. Маленькая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения сотрудников к выбору средств для достижения поставленных задач. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой). Именно ЮКОС, Макдональдс, Эльдорадо и Подорожник относят себя к данному типу культуры.
• «партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения сотрудников к выбору средств для достижения поставленных задач. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы). А Coca-Cola относит себя как раз к такому типу культуры.

7. Сильная/слабая корпоративная культура. [1]

В одних культурах разделяемые верования и ценности чётко выстроены. Их относительная значимость и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший результат с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них возникает уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае спора интересов.

Получается, сильная культура “толще”, она разделяется огромным числом сотрудников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более серьезное влияние на поведение в компании.

“Толщина” организационной культуры определяется количеством стоящих предположений, разделяемых сотрудниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в компании.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что в организации принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми сотрудниками компании.

Таким образом, сильные культуры характеризуются обширной областью взаимности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. [4]

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень разделены и не связанны вместе общими ценностями и убеждениями. Организация может мучиться, если субкультуры, которые характеризуют её всевозможные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть главную роль в развитии этих различных субкультур организация, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры в целом.

Соответственно, практически все организации, представленные нам в таблице 1,больше располагаются к сильной культуре, чем к слабой – так как большинство компаний являются открытыми и живыми – тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что в организации принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми сотрудниками компании.

Пункт 8, 9, 10 из таблицы 1 разбирается далее, так как корпоративные культуры выделяют по характеру, описываемому системой признаков, заданных по трем основаниям:

• Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации (п. 8 из таблицы 1). По данному основанию культуры можно подразделить на "стабильные" (высокая степень адекватности) и "нестабильные" (низкая степень адекватности). Стабильная - характеризуется ясно заданными нормами поведения и традициями. Не стабильная отсутствием определенных представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также "колебаниями" социально-психологического статуса сотрудников. Таким образом, все предприятия, кроме ЮКОСа – стабильные, так как стабильная культура характеризуется ясно заданными нормами поведения и традициями.
• Степень соответствия иерархии личных ценностей любого из работников и иерархической системы внутригрупповых ценностей (п. 9 из таблицы 1). По данному основанию выделяются "интегративная" (высокая степень соответствия) и "дезинтегративная" (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется сходством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, конфликтностью и разобщенностью. Следовательно, все компании придерживаются "интегративной" культуре. Тут все очевидно, интегративная культура характеризуется сходством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративной культурой вышеуказанные предприятия не придерживаются;
• Содержание доминирующих в организации ценностей (п. 10 из таблицы 1). По данному основанию корпоративная культура компании может быть разделена на "личностно-ориентированную" и "функционально-ориентированную". Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности работника в процессе и путем осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения. Как мы видим, половина компаний, представленных в таблице 1, следуют "личностно-ориентированной" культуре, а другая половина - "функционально-ориентированной" культуре. Для одних важны ценности самореализации и саморазвития личности работника в процессе и путем осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для остальных ближе ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.