Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Развитие корпоративной культуры обеспечивает для компании целый ряд преимуществ:

• Видимое снижение уровня конфликтности, улучшение деловых взаимоотношений в штате;
• Сокращение непродуктивных затрат времени;
• Повышение адекватности бизнес-процессов и других сотрудников;
• Подъем экономической эффективности бизнеса.

Процессы формирования и развития корпоративной культуры, которая направлена на улучшение организации, требуют целенаправленного управления. Управление корпоративной культурой - главный элемент стратегии компании. Наряду с этим выражается необходимость постоянного анализа существующей корпоративной культуры, изучения тенденции и этапов ее развития. Это надо для того, чтобы обнаружить устарелые нормы корпоративной культуры, а также для создания новых задач растущей корпоративной культуры, соответствующих стратегическим целям организации.

На данный момент существует несколько этапов развития корпоративной культуры:

1.Создание.

Создание корпоративной культуры держит начало с руководителя. Четкое и однозначное представление руководителя о компании помогает понять, какие сотрудники нужны, и определить требования к их квалификации, к допустимым моделям поведения и личностным качествам. Так называемое «маятниковое» поведение, когда требования периодически меняются на противоположные, дезорганизует персонал и создает почву для пренебрежения своими должностными обязанностями.

Но … «один в поле не воин». Вовлечение в процесс всего коллектива обеспечит принятие им новых норм и ценностей. Для этого коллектив должен работать как сплоченная команда, разделяя всю полноту ответственности. Самый популярный вариант «тимбилдинга» - это «веревочный» курс. Но в этом случае он не подходит. Здесь нужен тренинг командообразования, который объединяет коллектив вокруг конкретной цели организации, «сшивает» индивидуальные потребности сотрудников с задачами всего коллектива.

2. Диагностика корпоративной культуры.

Диагностика корпоративной культуры дает обнаружить и исключить внутренние разногласия, снижающие продуктивность работы сотрудников. По результатам диагностики можно обнаружить, какие факторы снижают управляемость организации, приводят к замедлению сроков реализации проектов или к увеличению непродуктивных затрат финансовых ресурсов, к "текучести кадров" или постоянной неудовлетворенности сотрудников своей работой.

Сильная или слабая, хорошая или плохая, корпоративная культура есть в каждой компании. Точный анализ покажет, от чего нужно отказаться, а какие традиции лучше оставить и улучшить. Они-то и послужат связующим звеном между старой и новой культурой.

3. Разработка плана.

Необходима разработка плана мероприятий по внедрению новых правил поведения и ценностей. Каждый из топ-менеджеров обязан взять на себя обязательство за организацию и проведение того или иного мероприятия, которое покажется ему более интересным. При проведении изменений, главный помощник - постоянно информирует весь коллектив о происходящем и разъясняет, зачем все это нужно и к чему это приведет. Эта задача поручается на менеджера по персоналу и специалиста по связям с общественностью. Коллектив воспримет изменения позитивно, если активные обыкновенные сотрудники будут привлечены к разработке альтернатив решений и станут на сторону топ-менеджеров.

Не стоит забывать отмечать даже небольшие победы. Наглядная демонстрация принятых результатов убирает психологические преграды, снижает сопротивление нововведениям, создает доверие со стороны коллектива, и воодушевляет на новые трудовые подвиги. Вознаграждение сотрудников, которые с восторгом приняли новые правила, укрепляет нужное поведение.

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в компании на всех уровнях – как отдельным лицам, так и руководящим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация препятствующих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию. Одоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения). Заканчивая первую главу нашего исследования, можно сделать следующие выводы: в настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением организаций среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

2 Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры

Очень сложно представителю одной культуры воздержаться от критики другой, от применения привычных критериев оценки эффективности. Все-таки за правилами и символами находятся конкретные ценностные приоритеты. Еще сложнее бывает устоять от копирования, искушения перенести на другое культурное основание, то, что приглянулось в другой стране.

Подобные попытки случаются всегда и вызывают непредсказуемые результаты. Один из знаменитых примеров изображает попытку использования данной практики в США. В начале 90-х. годов прошлого столетия американцы были потрясены результативностью японской экономики и пытались перенести ее принципы на свои корпорации. Для этого несколько предприятий приглашали японских консультантов и давали им всю свободу действий на все перемены.

В одной из организаций японский консультант совсем изменил зрительные границы. Он убрал привычные для американских менеджеров "выгородки", закрыл личные офисы топ-менеджеров и усадил всех управленцев организации в одном огромном зале. Все оказались друг у друга на виду.

Логика ясна. Спокойно можно подойти к топ-менеджеру и спросить все, что угодно, когда он не занят. Да и контроль над менеджерами среднего звена непрерывный, непосредственно визуальный. Но только обнаружилось, что американские руководители так работать не могут. Им нужно личное пространство, которое можно освоить, сделать удобным и комфортным. Они потребовали, как минимум маленькие преграды, хоть какое-то обозначение границ. Однако, как известно, позже американский менеджмент совсем отвернулся от копирования японской концепции руководства, снова стало модным развивать свои американские обычаи в управлении.

Похожие примеры дают сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к наименее маленьким результатам, оказывать результаты отличные от тех, которые грядут в той культуре, в которой они произошли.

К подобному выводу приводит и анализ опыта работы иностранных консультантов в Российской Федерации. Многие из них приезжали и пробовали начинать работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было модным и новым опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось большое количество участников. Но чаще всего они находились в огорчении. А сами, знаменитые и удачные на Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют некую странную преграду, мешающую им находить контакт и добиваться в России тех же результатов, что и у себя дома.

О том же свидетельствует и нынче уже немалый огромный опыт менеджеров, прошедших курсы обучения в иностранных бизнес школах. Большинство из них говорят, что это было весьма любопытно, но взятые знания совершенно бесполезны, не нужны в России.

Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал обучение в Германии для российских менеджеров, а затем отказался от всего проекта. Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представительствах западных организациях.

Вероятно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, воздействия и взаимодействия, и культура тут имеет решающее значение.

У российских менеджеров буквально недавно появилась новая специализация – управление корпоративной культурой. «Культурные управленцы» появились во многих больших организациях – прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые работают во многих городах России. И хотя менеджеры этого профиля обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностей намного шире, чем у простого кадровика.

Являясь материальным олицетворением миссии компании, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации фирмы - как внутри организации, так и вне её.

Случилось так, что крупным российским организациям, появившимся в последнее десять двадцать лет, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена владельцев предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось изменить практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а нового ничего не пришло.

В 2000 – 2001 годах, к разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Особенно наглядно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили компании различного профиля: нефтеперерабатывающие, нефтедобывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти компании имели различную ведомственную принадлежность, и многие работники, как например, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме того, «ВИНКи» – явление для России тогда было новым, и их персонал за годы прежней работы привык отождествлять себя с определенным предприятием «…нефтегаз», а не с компанией в целом.

Инициатором внедрения практики управления корпоративной культуры выступила компания «ЮКОС», которая была настоящим «рассадником» менеджеров по управлению корпоративной культурой.

Тогда в «ЮКОСе» эту деятельность возглавлял заместитель начальника управления кадровой политики Дмитрий Рудовский. «Безусловно, корпоративная культура или ее элементы есть в любой организации. Вопрос об управлении корпоративной культурой возникает, когда компания разрастается. Идеология островитян, живущих отдельно от всех, невозможна для коллективов общей компании. Кстати, ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. Мы включаем в нее и стратегических партнеров, и акционеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающий представление о компании в целом. В конечном счете, корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов», – говорит Дмитрий Рудовский.

Специалисты по корпоративной культуре обычно включаются в состав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает узкое взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями. В ЮКОСе к числу таких подразделений относились управления международной информации, по связям с общественностью, корпоративных финансов, региональной социальной политики. Координировал работу имиджевый комитет организации, куда входило руководство всех этих структур.

Особой заботой «культурных управленцев» являлась подготовка и проведение массовых культурных мероприятий для сотрудников организации. Беспрецедентной акцией был телемост, организованный 15 апреля 2001 года – в день рождения ЮКОСа. «Жители шести российских городов, в которых находятся добывающие и перерабатывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать выступления популярных артистов и поздравления от руководства компании», – говорит Дмитрий Рудовский.

В ЮКОСе был разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существовали корпоративные праздники (упомянутый день НК «ЮКОС» – 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского, состоит в том, что на праздники принято было награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).