Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как фирмам часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы приспособиться к новым внешним условиям. Такая культура является роковой для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Ч. Ханди предложил иную типологию. [8]

1. Силовая культура («культура Зевса»).

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор компании является не просто руководителем, но и хозяином.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).

Наиболее характерна для больших организаций, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Одна из основных особенностей такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех работников четко расписаны и определены.

3. Личностная культура («культура Диониса»).

Этот вид встречается достаточно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга.

4. Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется в организациях, деятельность которых направлена на решение определенных задач. Они адаптированы для работы в условиях динамично развивающегося рынка (например, в интернет-рынке).

1.4 Уровни корпоративной культуры

На данный момент можно выделить три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что к чему люди могут прикоснуться и что могут увидеть: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг и гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Вдобавок к символическому уровню относят легенды, мифы и истории связанные с основанием компании, деятельностью ее руководства и лучших сотрудников. Подобные истории и легенды обычно передаются устно. На данном уровне вещи и явления просто заметить, но не всегда их можно разобрать и объяснить в терминах корпоративной культуры;

2) подповерхностный уровень - связывает ценности и нормы, умышленно представленные в документах компании и призванные быть руководящими в ежедневной деятельности членов фирмы. Классическим примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о превосходстве производителя в советское время. На данном уровне исследованию подвергаются ценности и верования, разделяемые членами компании, в соответствии с тем, в какой мере эти ценности отражаются в языке и символах. Понимание ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи зачастую ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне складываются почти непреодолимые сложности;

3) базовый (глубинный) уровень - базовые мнения, образующиеся у членов компании на основании личных форм, подкрепляемых или изменяющихся удачным опытом совместных событий и в большинстве случаев неосознаваемые, некий «воздух» корпоративной культуры, который без вкуса и запаха, которым все дышат, но в нормальном состоянии не видят. Эти базовые мнения сложно осознать даже самим членам компании без особого сосредоточения на данном вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру мнения направляют поведение людей, способствуя им понять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Даже самые современные структуры, яркие организационные схемы, искусно выполненные должностные инструкции и положения - все это может остаться на листе бумаги, если не станет образом мышления, базой профессиональной организационной деятельности сотрудников компании. Требования к профессиональным умениям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и остальных работников, должны образоваться на основе принятой в организации идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Т.Ю. Базаров – советский и российский психолог, специалист в области психологии менеджмента, выделяет два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень образует видимые объекты, артефакты культуры: правила поведения, манера одеваться, физические символы, расположение офисов, организационные церемонии. Все это можно увидеть, услышать или понять, смотря на поведение других членов компании. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах постороннего зрителя. Два остальных, невидимых уровня, представляют собой общие для членов компании основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень - это выраженные в словах и делах работников компании общие убеждения и ценности, осознанно разделяемые и культивируемые членами фирмы, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укрепляются в корпоративной культуре столь глубоко, что сотрудники просто прекращают их видеть. Вот тут и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и взгляды и есть суть корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

В некоторых компаниях в качестве начальных предположений выступает допущение о прирождённой неприязни людей к труду, из которого следует предположение о том, что они будут по возможности уходить от выполнения своих обязанностей. Руководство такой компании жестко контролирует действия сотрудников, ограничивает уровень их свободы, коллеги осторожно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» компаний основывается на предположении о том, что каждый человек стремится на большом уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких фирмах работники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги полагаются друг на друга и работают сообща. Базовые предположения зачастую следуют из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

1.5 Элементы корпоративной культуры

Прочные ценности корпоративной культуры могут выражаться в разных материальных образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем вероятность объяснить культуру каждой компании. [3]

Символ - это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, относящиеся к корпоративной культуре, доносят до человека главные ценности компании. Например, для того чтобы показать в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего кабинета и попросил подвесить ее на потолке в холле.

Предания - это основанные на происходивших в организации реальных событиях, часто повторяемые истории, известные каждому работнику компании. Обычно они выражают в скрытой форме главные ценности корпоративной культуры.

Герой - человек, воплощающий в себе подвиги, дела, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, следовать которой стремится большая часть работников компании. Бывает речь идет о действительно реальных людях. Но обычно это выдуманные персонажи. Дела, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не так, чтобы обычные сотрудники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать добрые дела. В фирмах с прекрасно развитой культурой многие достижения становятся началом для появления героических персонажей и тем самым для сохранения корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же лозунг, слоган) – это образная фраза, в которой коротко и убедительно выражена главная ценность компании.

Девиз в понятной и видимой форме выражает главную идею корпоративной культуры организации. Идея должна быть показана ясно и образно, в этом случае она «отпечатывается» в мыслях людей. Вдобавок она должна проявлять реальную ценность компании. Например, персонал торговой компании International Service на 80% состоит из приезжих из Латинской Америки. Большинство даже не имеют американского гражданства, а всего лишь вид на жительство. Они чувствуют себя на рабочем месте не очень уверенно, зато очень стараются показать результат. Девиз организации призван правильно их сориентировать: «Не угождай боссу – ублажай покупателей».

Корпоративные церемонии и ценности - это специальные плановые мероприятия, проводимые для всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся самые яркие примеры проявления корпоративных ценностей. Это своеобразные мероприятия, призванные закрепить веру сотрудников в ценности организации, способствовать их объединению, предоставить работникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония представляет собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят досконально обдуманный и трудный характер: блестящим торговым консультантам, так их тут именуют, вручают золотые и бриллиантовые заколки, меха и главную награду - розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в огромном зале, на нее собирается большое количество коллег в вечерних нарядах. Представление самых ярких сотрудников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Первым делом - на этих церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую качественную работу человек получает стоящую награду.

Корпоративные мероприятия - эти события нужны для формирования отношений между коллегами, их знакомства между собой, а также с высоким руководством. Особо эффективными видами такой коммуникации являются вечера в театрах, консерваториях, корпоративные пикники, празднование юбилеев и дня создания организации.

В фирме формирование правил поведения, в целом, непосредственно исходит от высокого руководства или неофициальных лидеров внутри компании, последнее, однако, бывает достаточно редко. Поэтому очень важно, чтобы работник, занимающийся этим процессом на предприятии, для начала извлёк для себя основные базовые ценности либо своего подразделения, либо организации в целом.

Традиции являются эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. В философских, этнографических, культурологических исследованиях описаны природа и особенности традиций как элементов культурного и социального наследия: динамичность, эволюционность, противоречивость отдельных элементов, устойчивость, ценностная ориентированность и др.

Принято считать, что именно традиции и ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с клиентами и коллегами, уровень мотивированности, активность и прочее. Поэтому не нужно принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как обряды и униформа.

Одна из ключевых задач при подборе персонала в организацию с уже сложившейся корпоративной культурой - поиск людей, не только обладающих требуемыми познаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих главные ее ценности. [6]

Ценности должны отвечать потребностям людей и получать подтверждение в том, что дело, каким они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки определенного бизнеса, определенной должности, определенных коллег по работе, и определенного оклада.

Говоря другими словами, сила организационной культуры определяется, как минимум, двумя ключевыми факторами: степенью принятия сотрудниками компании главных ценностей организации и степенью их преданности этим ценностям.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Некоторые модели повеления в одних компаниях сохраняются, в других - отторгаются. Некоторые фирмы создают «открытую» культуру, в которой полагается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к нулю. Кому-то приятней работать в компании с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, делает свое персональное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же нужна фирма семейного типа, в которой работа и личная жизнь тесно переплетаются друг с другом.

1.6 Этапы развития корпоративной культуры

Имеет смысл развивать корпоративную культуру компании с начала создания бизнеса. Согласно народной мудрости, ребенка нужно начинать воспитывать, пока он еще «лежит поперек лавки». Все-таки очень сложно будет изменить корпоративную культуру, если ваша организация уже достаточно давно на рынке. Однако, и это тоже возможно. Но единственное, что чрезвычайно важно сделать до начала развития корпоративной культуры компании - это определиться с начальными установками, определить видение и миссию, установить цели и утвердить стратегию, определяющую развитие организации.