Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 73
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
1.1. Конкуренция как среда функционирования организации: сущность, виды, функции
1.2. Конкурентоспособность организации и факторы ее формирования
2.1. Методологические основы исследования конкурентной среды
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Одна из форм проявления стратегии айкидо в бизнесе – переход от конкуренции к сотрудничеству путем согласования интересов с конкурентами и заключения с ними соответствующих деловых стратегических альянсов [2].
При традиционной конкуренции обе компании не реализуют полностью своих целей, поскольку действуют параллельно и противостоят друг другу. Энергия их распределяется неэффективно: не только на изучение потребностей потребителей целевого рынка и разработку оптимальных методов их удовлетворения, но не на борьбу с конкурентами.
При использовании стратегии айкидо происходит переход от силовой конкуренции к конвергенции, координации интересов и возможностей рыночной работы с конкурентами, достигается большая экономия любого вида ресурсов, эффективности и результатов действия компании [7].
Стратегия айкидо направлена на использование в отношении своей выгоды не слабых, а сильных сторон конкурента. Айкидо не способствует ни эгоизма, ни героизма, отсутствуют и такие понятия как неудача и успех.
Существует только результат – опыт, благодаря которому компания становится хотя бы немного лучше, чем раньше.
Стратегические альянсы. На сегодняшний день стратегические альянсы становятся важной составляющей корпоративной стратегии, потому что позволяют компании быстро и с наименьшими затратами войти на иностранный рынок [4].
За последние годы и в российской практике все чаще компании становятся участниками стратегических альянсов. В некоторых отраслях альянсы только начинают появляться, а в других они уже имеют значительный опыт заключения альянсов [1].
Зарубежные же компании активно формируются в альянсы и наибольшее количество их уже сформировалась в автомобильной, авиационной, фармацевтической отраслях, а также в сфере информационных технологий и телекоммуникаций.
Стратегический альянс – форма сотрудничества двух реальных или потенциальных конкурентов на долгосрочный срок или для достижения определенной цели. Альянс создается для проведения совместных исследований, обмена технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве [8].
Альянсы помогают компаниям в отраслях с глобальной конкуренцией укрепить свои позиции, не теряя при этом независимости.
Американские ученые выделяют следующие основные цели создания стратегических альянсов:
- увеличение доходов;
- укрепление стратегических позиций путем получения знаний от партнера;
- сохранение гибкости деятельности, например, адаптация к изменениям во внешней среде;
- сохранение главных стратегических преимуществ.
Среди зарубежных стратегических альянсов можно выделить: «GeneralMotors» и «Toyota» в автомобилестроении, «Canon» и «Kodak» в создании копировальной техники. Также Nestle и Coca-Cola – в сфере продвижения холодного чая Nestle, разработанного Nestle, но который реализуется через розничную сеть Coca-Cola. В Северной Америке практикуют объединение крупных биотехнологических компаний с малыми [5].
Маленькие – очень инновационные, быстрые, они проводят невероятно много опытов, создают энзимы, например, какими могут вылечить практически все – от облысения до рака. Но чтобы достичь успеха, таким фирмам необходимы очень узкоспециализированные специалисты.
В рамках стратегического альянса компании объединяют усилия, сохраняя при этом свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Это – сотрудничество между фирмами, что позволяет опереться на сильные стороны участников, причем ни у кого нет желания или возможности захватить уникальные преимущества партнера. В отличие от тактических соглашений альянсы позволяют участникам решать стратегические задачи, укрепляя их конкурентные преимущества. Также они предполагают развитую систему управления общими ресурсами и связями между компаниями-участниками. Участники получают более полную информацию друг о друге и об исполнении контрактов, коммуникации между компаниями достаточно прозрачны. В итоге значительно возрастает роль неформальных факторов, прежде всего взаимного доверия [2].
Поэтому можно выделить три основные причины создания альянсов [7]:
1. Они являются стратегическим дополнением, которое выражается в объединении рынков или приобретенных опытом навыков.
2. Это способствует усилению позиций на рынке.
3. Уменьшаются затраты и риск делится.
Если одна из компаний имеет опыт и возможности, которых не имеет другая, а другая в свою очередь может дополнить первую – это уже причина для объединения в альянс. Следующей причиной является объединение технологий на основе стратегического дополнения.
Существует также большое количество недостатков стратегических альянсов [1]:
- многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого;
- часто участники альянса намеренно ставят партнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своей компании партнером по альянсу;
- во многих альянсах самая большая опасность заключается в том, что компании, участвующие в них, могут достаточно хорошо изучить операции других партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами и другие.
Итак, стратегические альянсы возникают часто и в разных сферах деятельности. Создание стратегического альянса предоставляет синергетического эффекта в решении конкретной задачи компаний-партнеров. Эффективность стратегических альянсов подтверждена практикой мирового бизнеса [3]. Государственная экономическая политика должна быть направлена на создание стратегических альянсов среди отечественных предприятий, что сможет улучшить их конкурентные преимущества на мировом рынке [7].
Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Это бизнес-стратегия компании, которая направлена на построение взаимоотношений с клиентами и основана на использовании ведущих управленческих и информационных технологий.
Сегодня конкуренция достаточно высокая на всех уровнях. Чтобы выиграть конкурентную борьбу компания должна не только привлекать новых клиентов, но и не терять тех, которых имеет. Для того, чтобы сохранить клиентов нужно учитывать их интересы и этот подход к ведению бизнеса является клиенто-ориентированным. Но учесть интересы каждого клиента является целью, которую достичь трудно [2].
CRM-система – это комплекс программ для работы с информацией, включающая в себя клиентскую базу и ряд систематизированных методик. Современная CRM направлена на изучение конкретных потребностей клиентов и рынка. На основе этих результатов компания разрабатывает новые товары или услуги, таким образом, она достигает поставленных целей и увеличивает прибыль [6].
Задачей CRM-системы является создание четких и прозрачных процессов взаимодействия со своими партнерами и клиентами, построение и использование эффективного маркетинга и продаж, формирование лояльности клиентов, контроль и согласование функций всех сотрудников в организации. Эффективность CRM-системы определяется тем, насколько быстро и точно пользователь может сделать необходимый срез в истории конкретного партнерства и принять наиболее выгодное решение [9].
Рынок IT-решений для управления бизнесом сегодня предлагает большое количество CRM-систем, среди которых можно выделить несколько, уже проверенных многочисленными клиентами.
«AmoCRM» – простая и надежная онлайн-CRM-система, для использования которой достаточно создать аккаунт на соответствующем сайте. Можно работать в режиме «онлайн» из любой точки мира. Это идеальное решение для ведения дел с региональными отделениями и удаленными сотрудниками. «SAP CRM» – популярная система от известного немецкого производителя. Существенно улучшает работу отделов, способствует непосредственному общению с клиентами [10].
«Microsoft Dynamics CRM» – система управления взаимоотношений с клиентами. Программа повышает продуктивность сотрудников внутри и вне организации, облегчает взаимодействие отделов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов с помощью технологий, интегрированных в единую рабочую среду [7].
«Мегаплан» – отечественная система управления бизнесом. Позволяет вести учет клиентов, фиксировать входящие заявки, реализованные сделки, управлять всеми финансами организации, ставить и контролировать выполнение задачи, оптимизировать и улучшать работу сотрудников, анализировать эффективность работы организации [9].
«Мотив» обладает широким спектром возможностей. Это и общее поле для взаимодействия различных сотрудников компании (что важно – доступ может осуществляться из любой точки мира), и накопления информации, что позволяет почерпнуть все сведения о предыдущих взаимодействия с клиентами.
«Мотив» позволяет оперативно менять рабочие группы – добавление и удаление соответственно этапам работы осуществляется элементарно.
Сегодня явные преимущества CRM ни у кого не вызывает сомнений. Такие системы помогают менеджеру не утонуть в море информации, без которой невозможен успешный бизнес. Недаром специалисты сравнивают системы CRM с хорошо распланированным квартирным пространством, в котором каждому предмету отведено свое место и в котором, каждый устройство безупречно выполняет свое назначение.
Основная сфера научных исследований: глобальные проблемы современности, международная инвестиционная и инновационная деятельность, международная конкурентоспособность стран.
Конкурентоспособность проявляется только в условиях конкуренции и через конкуренцию. Следует обратить внимание на многозначность трактовок сущности понятия «конкурентоспособность» современными учеными-экономистами [1-9]. По нашему мнению, ни одно из утверждений не является само по себе достаточным для рационального объяснения конкурентоспособности национальной экономики. Доля истины содержится в каждом из них, но существует, очевидно, более широкий, более сложный ряд факторов. Отсутствие простого объяснения свидетельствует о существовании фундаментального вопрос [3].
В начале ХХІ века, как никогда раньше, особенно актуальными становятся вопросы результативности экономического развития стран, регионов и отдельных предприятий. Сущностно-содержательная характеристика таких понятий как «производительность», «эффективность», «конкурентоспособность», их онтологические основания, субординация и соотношение с другими понятиями результативного континуума определяют особенность управленческих моделей, схем и алгоритмов восходящего развития. В этой плоскости, к сожалению, надо констатировать парадоксальную картину: чем более сложными становятся современное экономическое развитие и континуум его результативности, тем более слабой становится их теоретическая рефлексия, оказывается ограниченность чисто экономического инструментария их осмысления [10, с. 51-52].
В работе С. Пахомова подтверждено, что современный конкурентный статус страны определяют не только по количественным параметрам, но и, прежде всего, по качественным показателям экономического и социального развития. При этом все большее значение приобретает уровень международной конкурентоспособности страны, ее инновационный и технологический потенциал, способность решать глобальные и региональные проблемы, обеспечивать высокий уровень и качество жизни населения [4]. Ключевым становится задача преодолеть значительный технологический разрыв, что отдаляет Россию от развитых стран. Интеллектуальный ресурс страны, безусловно, дает возможность его эффективного использования при определенных обстоятельствах, среди которых важное место занимают институциональные факторы. Это подтверждает современный опыт некоторых стран, в частности, Китая, Финляндии, Ирландии, Северной Кореи, Таиланда и др. [11, с. 12].
В отдельных литературных источниках показано, что ситуация, которая сложилась два десятилетия назад, существенно ухудшилась. Это произошло под влиянием глобализации с ее информационно-финансовой доминантой, к тому же для большинства стран существенно снизились возможности стать высококонкурентными. Россия, в отличие от большинства стран периферии, находится в двойном положении. С одной стороны, ее ситуация все больше усложняется, и трудности относительно приближения к странам авангарда растут [4]. С другой стороны, использование достижений интеллектуальной и научно-технического наследия позволяет добиться успеха сегодня. Предпосылкой для такого прорыва, вместе с концентрацией усилий на активизацию интеллекта, есть также отказ от тенденции развития.
Проведенный С. Пахомовым анализ показывает, что переход стран мирового авангарда в постиндустриальную эпоху корректирует не только состав факторов конкурентоспособности, но и собственно пирамиду конкурентных преимуществ. Подчеркнуто, что современная конкуренция приобрела новых, ранее не известных, характеристик. Они не только существенно отличаются от классического варианта, но и имеют признаки прямо противоположные [11]. Так, теперь одним из условий конкурентоспособности является не дешевая, но высококвалифицированная и креативная рабочая сила.
Исследование, которое было проведено канадским Martin Prosperity Institute, который возглавляет известный философ и автор понятия «креативный класс» показали, что в тройку креативный стран мира вошли Австралия, США, Новая Зеландия. Во время исследования канадские и европейские специалисты проанализировали три фактора: индекс стран по развитию технологий, уровень таланта, а также индекс толерантности. Для того, чтобы высчитать «индекс креативности», составители суммировали все заняты теми или иными странами места и разделили на количество проведенных в исследовании рейтингов [12].