Файл: Разработка концепции проекта по реинженирингу организации.(Обоснование проекта).pdf

Организационная структура и организационный механизм как система связи в компании образуют организационные формы управления деятельностью коллектива. Можно передать в распоряжение разработчика информационной системы самые совершенные средства проектирования, четкие формы документации, планы работ, методы контроля, но без должной организации не получить проект, удовлетворяющий поставленным задачам и целям [24]. Для реализации проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования была создана специальная группа, куда вошли ведущие специалисты, которые обеспечат осуществление каждой фазы проекта в четко установленной последовательности и в определенный срок.

Свои полномочия по руководству работами и операциями проекта, а именно: планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта, заказчик и инвестор передают руководителю проекта.

Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Перед руководителем и его командой выдвинута задача управления и координации операций на протяжении проектного цикла до достижения необходимых целей и результатов при соблюдении ограниченных показателей, таких, как время, бюджет и качество результата.

Разработаем матрицу ответственности (RACI) для участников проекта внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ.

Таблица 6 – Матрица ответственности при реализации проекта

В этой матрице используются такие условные обозначения:

Исп. (R) - несет ответственность за непосредственное исполнение задачи;

Утв. (A) - отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством;

Cогл. (C) - согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер;

Н. (I) - его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер.

6. Смета проекта

Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают основу для успешного выполнения проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование финансовых ресурсов. Управление стоимостью включает деятельность по мониторингу бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки, сметные расчеты, анализ и регулирование стоимости, а также контроль соблюдения графика финансирования.

Все затраты, при выполнении проекта, могут быть сгруппированы в смету проекта.

Разработаем смету проекта с учетом штатного расписания и содержания проекта. Смета проекта классифицирует затраты по категориям.

В таблице 7 приведена смета проекта.

Таблица 7 – Смета проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования

Стоимостная основа – это бюджет, упорядоченный по временным периодам и использованный для контроля и отслеживания стоимостного выполнения в проекте [12].

Итоговая сметная стоимость проекта внедрения системы мониторинга оборудования прокатного стана в компании ЕВРАЗ составляет 4 690 000 рублей.

7. Календарный план проекта

Для построения и оптимизации календарного плана проекта будем использовать MS Project.

Диаграмма Ганта (Gantt Chart) - один из самых популярных инструментов для наглядной иллюстрации календарного плана в проектном менеджменте [20]. Для того, чтобы получить диаграмму Ганта в программе MS Project выполним некоторые действия:

- введем данные в лист ресурсов проекта (рис. 6) в соответствии со сметой проекта (табл. 7);

Рисунок 6 – Лист ресурсов проекта, сформированный в MS Project

- сформируем ИСР проекта в соответствии с разработанным словарем ИСР (табл. 4);

- установим связи между задачами;

- после каждых значимых этапов и подэтапов сформируем вехи;

- просмотрим корректность сетевого графика (рис. 7);

Рисунок 7 – Сетевой график проекта, сформированный в MS Project

- произведем назначение ресурсов на задачи;

- проведем планирование сметы проекта в разрезе заданных статей затрат.

Проведем исследование и отразим длину критического пути и затраты до и после выравнивания ресурсов.

Проанализируем проект до оптимизации.

На рис. 8 представлен календарный план проекта в программе MS Project до оптимизации [23].

Рисунок 8 - Календарный план проекта в программе MS Project до оптимизации

Максимальный по продолжительности полный путь называется критическим, а работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Определить критический путь проекта можно из диаграммы Ганта, поскольку критические задачи обозначены красным цветом, таких задач в проекте – 15. Синим цветом обозначены некритические задачи, таких задач в проекте – 6.

Продолжительность критического пути определяет продолжительность реализации проекта в целом. Следовательно, продолжительность проекта внедрения системы мониторинга, исходя из диаграммы Ганта, составит 96,5 дня. Любые задержки в выполнении работ, лежащих на критическом пути, непременно вызывают отставание от сроков выполнения проекта в целом. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера проекта на критических работах.

Общая сумма средств, необходимая для проекта внедрения системы мониторинга, составляет 4 690 000 руб. Проведем выравнивание ресурсов и снова проанализируем проект после оптимизации.

Под оптимальным распределением ресурсов понимается такое размещение работ во времени, которое при заданной интенсивности потребления ресурсов обеспечило бы выполнение всего комплекса работ в минимальный срок и без перегруженности ресурсов.

Для решения проблемы превышения доступности ресурсов можно использовать такие способы.

1. Автоматическое выравнивание.

2. Изменение календарного плана и преобразование параллельных работ в последовательные.

3. Замена ресурсов.

4. Редактирование распределения трудозатрат вручную.

5. Перенос части трудозатрат в сверхурочные.

Выполним выравнивание по отдельным ресурсам, будем использовать ручное выравнивание с помощью визуального оптимизатора ресурсов на основании загруженности ресурсов. На рис. 9 представлен календарный план проекта в программе MS Project после оптимизации.

Рисунок 9 - Календарный план проекта в программе MS Project после оптимизации

После оптимизации длительность критического пути составила 105 дней и стоимость – 4 654 320 руб.

Рассмотрим сетевого график проекта после оптимизации (рис. 10);

Рисунок 10 – Сетевой график проекта после оптимизации, сформированный в MS Project

Сетевой график (рис. 10) позволяет увидеть критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим, работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Критический путь обозначен на сетевом графике красным цветом.

Как видно из рис. 9, общая продолжительность проекта составляет 105 дней. Первая фаза занимает 21 день с 01.09.20 по 29.09.20, вторая фаза занимает 50,5 дней, а третья фаза занимает 33,5 дней.

Значит, общие затраты всего проекта с учетом разгрузки всех ресурсов составляют 4 640 160 рублей при трудозатратах, равных 1 868 часов.

Рассмотрим поэтапные значение базового плана проекта:

1. Обследование и формирование ТЗ: 21 день, 193 080 руб. – 360 час.;
2. Внедрение системы мониторинга: 50,5 дня, 4 175 160 руб. – 648 час.;
3. Промышленное внедрение системы мониторинга: 33,5 дней, 271 920 руб. – 860 час.

Этап 2 - самый дорогой в денежном измерении, а этап 3 имеет наибольшие трудозатраты. На этапе 1 затрачено наименьшее кол-во денежных средств, что, возможно, связано с тем, что квалификация сотрудников данного этапа невысока, что влияет на оплату их труда.

Разгрузка ресурсов производилась в визуальном оптимизаторе ресурсов. Соответственно, при разгрузке стоимость и длительность проекта изменились, поскольку работы сдвигались во времени, а это привело к увеличению длительности проекта с 96,5 до 105 дней, а стоимость проекта уменьшилась с первоначальной цифры в размере 4 690 000 рубля до конечной цифры в размере 4 640 160 рублей за счет снижения загрузки некоторых ресурсов с 100% до 50%.

8. План управления рисками

Управление рисками проекта представляет собой деятельность, направленную на уменьшение воздействия на проект факторов окружения проекта, препятствующих достижению его целей [19].

При реализации проекта внедрения системы мониторинга промышленного оборудования в компании ЕВРАЗ могут возникнуть такие риски:

- неверно сформулированные требования к системе мониторинга;

- не качественно подготовленное ТЗ;

- увеличение сроков проекта из-за длительного выбора разработчика системы мониторинга;

- ошибки при настройке системы мониторинга;

- увеличение стоимости системы мониторинга оборудования;

- низкий профессиональный уровень исполнителей и руководителя проекта;

- изменения в команде разработчиков;

- некачественно проведенное тестирование;

- сбои или отказ работы оборудования;

- изменение конъюнктуры на рынке программных продуктов.

Разработаем шкалу оценки вероятности рисков в табл. 8.

Таблица 8 - Шкала оценки вероятности рисков

Разработаем шкалу оценки последствий (угроз) в табл. 9.

Таблица 9 - Шкала оценки последствий