Файл: Методические возможности повышения эффективности (Понятие коучинга).pdf

Коучинг предполагает быстрое обучение без отрыва от производственной деятельности, и этот процесс на практике в удовольствие. Если организация ориентирована не на выживание и выполнение скорых целей, а на развитие и долгие перспективы, то управление в стиле «коучинг» становится наилучшим решением.

Рассмотрим основные моменты в коучинге в процессе обучения согласно модели Джона Уитмора:

1. Осознание. Это не просто необходимость смотреть и слушать на рабочем посту, а способность сортировать и точно воспринимать относящиеся к делу материалы и информацию, оценивая их важность [14].

2. Ответственность. Высокоэффективная работа и обучение невозможно без ответственности, которая выходит из побуждений человека. Она не навязывается руководителем, или не должна быть вынужденной мерой.

3. Разум. «Главное – разум, нацеленный на победу» [28]. Так как, принимая во внимание лишь компоненты, которые не зависят от разума индивида, мы лишаем его понимания и ответственности, которые, с точки зрения Джона Уитмора, выступают решающими компонентами в достижении лучших результатов.

Коучинг уделяет огромное внимание связи «уровень исполнения работы – обучение – внутренне удовлетворение». Выпадение одного из этих элементов означает дефицит другого. Например, эффективное исполнение невозможно без обучения и удовлетворения человека. Каждый из элементов в союзе усиливается при повышении уровня осознания, которое становится ключевой целью коучинга.

Обратная связь.

Джон Утимор выделяет 5 уровней обратной связи, приведем их в алфавитном порядке:

А. Менеджер говорит: «Ты плохой работник!»

Это персональная критика, разрушающая самоуважение и уверенность в себе и своих силах. Эффективность от этого в последующем только снизится. От этого нет пользы.

Б. Менеджер говорит: «Это плохой отчет!»

Данный комментарий оценочный, который относится к отчету, а не к личности человека, он также рушит самоуважение исполнителя, хотя и не так сильно; он не несет в себе полезной информации, способной помочь сотруднику исправить неточности отчета.

В. Менеджер уточняет: «Твой отчет содержательный и полный, но форма и подача не подходят тем, для кого он написан».

В данном случае критики нет, исполнитель получает инструкции к действию, но так подробно и не предоставляется инициатива.

Г. Менеджер говорит: «Что ты можешь сказать о своем отчете?»

Это замечание дает исполнителю инициативу. Однако он, вероятнее всего, ограничится простым ответом, к примеру «нормальный отчет», или оценочным мнением «отличный отчет», вместо содержательного описания.

Д. Менеджер говорит: «В чем ключевая цель твоего отчета? В какой мере ей соответствует данный вариант? На какие моменты нужно обратить особое внимание? Для кого, он написан?»

В ответ на ряд таких вопросов исполнитель детально описывает отчет и направление своих мыслей, не давая оценки.

Форма обратной связи на «Д» является достаточно эффективной, так как не подразумевает личной критики, снижающей уважение и уверенность в себе, а напротив, она ориентирует на понимание и обдумывание своего ответа, его осознание. Это учить сотрудника научиться давать оценку своей работе, и быть увереннее. Это и есть ответственность. При оптимизации осознания и ответственности осуществляется обучение сотрудников организации [16].

Конечный результат обучения методом коучинга формулируется так: достигается связь персональных целей и целей организации. Сотрудники начинают понимать, что они могут достигать своих целей, работая в организации, начинают жить в ней и ней, работать на организацию. Современное обучение в стили коучинга – это новый взгляд на развитие персонала организации, где каждый сотрудник рассматривается как творческая личность, способная самостоятельно решать задачи, быть инициативной, делать правильный выбор, брать на себя ответственность и принимать важные для организации решения.

Вывод по главе.

Популярность это направление обучения получило в конце 80-х. прошлого века, что было связано с важностью активизации человеческого ресурса. Эту методику разработали американцы Т. Леонард и Дж. Уитмор.

Базовые принципы коучинга взяты из психологии, психотерапии и спорта. Суть коучинга как инструмента управления состоит в том, что тренер-консультант по развитию, соблюдая условия конфиденциальности, активно участвует в жизни клиента (присутствует на переговорах, выступлениях, при выработке и принятии решений), используя подходы, дает ре­комендации по разным вопросам. Причем за­дача профессионального коуча - это помощь обучающемуся, понять и реализовать значимые реше­ния.

Коучинг включен в наиболее важные направле­ния и может касаться различных сфер жизнедеятельности человека. В работе бизнес-тренер применяет элементы управления, органи­зационной психологии, тренерской работы. В то же время он ни психотерапевт, ни трене­р-наставник. Психотерапевт занимается «излечиванием» клиента, об­ращаясь к его отрицательным событиям прошлого и их последствиям. Коуч рассматривает человека как здорового и целостного, отталкиваясь от успехов клиента, его сильных сторон и работает с ним в на­стоящем времени с предвидением развития в будущем.

Конечный результат обучения методом коучинга формулируется так: достигается связь персональных целей и целей организации. Сотрудники начинают понимать, что они могут достигать своих целей, работая в организации, начинают жить в ней и ней, работать на организацию. Современное обучение в стили коучинга – это новый взгляд на развитие персонала организации, где каждый сотрудник рассматривается как творческая личность, способная самостоятельно решать задачи, быть инициативной, делать правильный выбор, брать на себя ответственность и принимать важные для организации решения.

Заключение

Теоретический анализ литературы по теме курсовой работы позволяет сделать вывод, что профессиональное обучение – это процесс передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений работникам организации. Обучение и профессиональная подготовка стали основным направлением профессионального развития работников. В ходе обучения у индивида развивается интеллект, улучшается способность анализировать разные процессы, а подготовка, связанная с приобретением навыков и знаний относится напрямую к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна быть способной к реагированию на требования рынка и готова к инновациям.

Цикл профессионального обучения начинается с анализа потребностей в обучении. Для этого определяется степень соответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовки работника. Опираясь на оценку потребностей обучения и ресурсов (временных, финансовых, интеллектуальных) организации разрабатывает план обучения, определяет цели профессионального обучения, а также критерии его эффективности.

Неграмотный выбор методов обучения, их несоответствие целям обучения или личностным характеристикам обучающихся (мотивации, опыту, образовательному уровню) может негативным образом отразиться на результатах профессионального обучения. Выбор методов обучения зависит не просто от основных характеристик слушателей, но и от целей учебного процесса, возможностей организации, размера учебной группы, уровня квалификации педагога. При выборе методов обучения организация учитывает эффективность их воздействия на группу обучающихся людей.

Популярность коучинга как метода обучения получило в конце 80-х. прошлого века, что было связано с важностью активизации человеческого ресурса. Эту методику разработали американцы Т. Леонард и Дж. Уитмор.

Базовые принципы коучинга взяты из психологии, психотерапии и спорта. Суть коучинга как инструмента управления состоит в том, что тренер-консультант по развитию, соблюдая условия конфиденциальности, активно участвует в жизни клиента (присутствует на переговорах, выступлениях, при выработке и принятии решений), используя подходы, дает ре­комендации по разным вопросам. Причем за­дача профессионального коуча - это помощь обучающемуся, понять и реализовать значимые реше­ния.

Коучинг включен в наиболее важные направле­ния и может касаться различных сфер жизнедеятельности человека. В работе бизнес-тренер применяет элементы управления, органи­зационной психологии, тренерской работы. В то же время он ни психотерапевт, ни трене­р-наставник. Психотерапевт занимается «излечиванием» клиента, об­ращаясь к его отрицательным событиям прошлого и их последствиям. Коуч рассматривает человека как здорового и целостного, отталкиваясь от успехов клиента, его сильных сторон и работает с ним в на­стоящем времени с предвидением развития в будущем.

Конечный результат обучения методом коучинга формулируется так: достигается связь персональных целей и целей организации. Сотрудники начинают понимать, что они могут достигать своих целей, работая в организации, начинают жить в ней и ней, работать на организацию. Современное обучение в стили коучинга – это новый взгляд на развитие персонала организации, где каждый сотрудник рассматривается как творческая личность, способная самостоятельно решать задачи, быть инициативной, делать правильный выбор, брать на себя ответственность и принимать важные для организации решения.

Список использованной литературы

1. Андреева Г. М. Социальная психология. - М. 2010.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
3. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
4. Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие. – М., 2001.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.
6. Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала // Молодой ученый. — 2011. — №8. Т.1. — С. 121-124.
7. Донцов А.И. Психология коллектива. - М., 2010.
8. Дружилов С.А. Индивидуальный ресурс человека как основа становления профессионализма: Монография. – Воронеж, 2010.
9. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности Организационная психология.- М., 2010.
10. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов /. А. П. Егоршин, 5-е изд., доп и перераб. – Н., 2005.
11. Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. – М., 2007.
12. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 410 с.
14. Коноплёва Г.И., Борщенко А.С. Коучинг как основа развития персонала в условиях инновационной среды // Современные наукоемкие технологии. – 2013. – № 10-2. – С. 190-191;
15. Котова Л.В. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом [Текст] / Л.В. Котова // Кадровик. – 2012. – №12 – с. 44-50.
16. Максимов В. Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. — СПб.: Издательство «Речь», 2004. – 272 с.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2009.
18. Машков В.Н. Психология управления.- М., 2012.
19. Михайлова А.В. «Четыре колеса» адаптации персонала [Текст] /А.В. Михайлова //Кадровик. – 2013. – №2 – с. 115-124.
20. Морозов А.В. Деловая психология. - СПб. 2010.
21. Музыченко В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Музыченко. – М.: Академия, 2012. – 528 с.
22. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 – 878 с.
23. Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций. - М., 2007.
24. Самоукина Н.В. Управление персоналом. - М., 2006.
25. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями.- СПб., 2010.
26. Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.
27. Торн К., Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренера. — СПб.: Питер, 2001. — 208 с.
28. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ. – М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. – 168 с.