Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «Азимут»).pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 130
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие и сущность мотивации персонала в организации
1.2 Формы и методы диагностики эффективности системы мотивации персонала
2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АЗИМУТ», ПБО PIZZA MIA
2.1 Общая организационная экономическая характеристика ООО «Азимут»
2.2 Анализ системы мотивации труда на предприятии ООО «Азимут»
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «АЗИМУТ»
Основными элементами системы мотивации выступают [11]:
1) набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;
2) совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;
3) стратегические карты, устанавливающие причинно - следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.
Для более эффективного процесса деятельности используется дополнительный компонент заработанной платы, который будет зависеть от достижения стратегических целей, а его расчёт от показателей ССП. Назовём его бонусом. Для начисления бонусов можно выделить три категории показателей, относящихся к определённым уровням [12]:
а) корпоративному –выполнение перевыполнения плана компанией в целом– получение премии;
б) уровню подразделения – перевыполнение плана отделение, персональный бонус отделу, который перераспределяется персонально каждому работнику;
в) личному (индивидуальное стимулирование).
Таким образом, мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, "мотивирующей на выполнение должностных обязанностей" самого работника [20].
Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компанииc[21]. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны. Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей [22].
Так, ученые в работе «Управление мотивацией персонала» [13] к основным критериям (параметров) экономической эффективности мотивации труда персонала предприятия относят следующие:
1) максимизацию прибыли;
2) рост объемов производства;
3) повышение уровня производительности труда;
4) снижение затрат на рабочую силу в общей структуре расходов;
5) рост рентабельности труда;
6) внедрение инноваций предприятием (новых технологических процессов, производство инновационных видов продукции) и привлечение работников к участию в инновационном процессе;
7) привлечение персонала (трудового коллектива) к участию в прибылях предприятия;
8) повышение силы экономической мотивации работников (управленческого персонала, работников основного и вспомогательного производства).
Вместе с тем, в научной работе [14] приведены следующие критерии (параметры) социальной эффективности мотивации труда персонала:
1) процессы стабилизации социально-трудовых отношений и снижение уровня конфликтности в трудовом коллективе;
3) развитие корпоративных ценностей;
4) улучшение социально-психологического климата;
5) рост уровня инновационной активности;
6) развитие человеческого капитала и капитала отношений на основе инвестирования;
7) постоянное улучшение качества условий трудовой жизни персонала;
8) повышение силы социальной мотивации работников (трудового коллектива) .
В свою очередь, экономическая и социальная эффектив ность в совокупности формируют социально-экономическую эффективность мотивации труда персонала на пред стве, которая рассчитывается по формуле (1) [19]:
E = D (ΣZ + ΣC) m / (1)
где Em - эффективность мотивации;
D - доход (прибыль) предприятия;
ΣZ - расходы на экономическую мотивацию труда;
ΣC - расходы на социальную мотивацию труда [6, с. 161].
Принимая во внимание изложенное, Жозеф Нюттен [15] утверждает, что ключевыми компонентами оценки уровня мотивации рабочего предприятия являются:
1) уровень иерархичности (предприятие в целом; структурный или географический подразделение предприятия; участок; рабочий)
2) уровень охвата (персонал целом, руководители, специалисты, служащие; рабочие основного и вспомогательного производства);
3) механизмы оценки (количественная оценка; качественная оценка)
4) направления оценки (индивидуальный; коллективный)
5) методы получения полной и достоверной информации по определенным содержанием (сравнение; измерения; эксперимент; опрос, тестирование; экспертный; моделирование и т.д.).
По мнению А.Я. Кибанов [16] диагностику мотивации персонала на предприятии целесообразно проводить в следующие три этапа:
1) сбор, обработка и анализ информации о под преемство (структурные подразделения, работников) и определение целей и задач самой мотивационной системы;
2) исследование состояния мотивационной системы управления;
3) формирование выводов о состоянии существующей системы мотивации персонала и разработка рекомендаций относительно возможных путей по ее усовершенствованию [17].
Таким образом, анализ литературных источников по очерченной о Блемиш дают возможность утверждать, что:
1. Диагностика эффективности системы мотивации персонала на предприятии представляет собой процесс идентификации, анализа и оценки эффективности системы мотивации труда на предприятии по соответствующим бизнес-индикаторами для формирования общих выводов о состоянии существующей системы мотивации работников (и разработка рекомендаций относительно возможных путей по ее усовершенствованию в контексте обеспечения качественно нового уровня развития предприятия и формирования его перспективы с учетом последствий за нарушение законодательства об оплате труда [18].
2. Ключевыми бизнес-индикаторами системы моти ва ции персонала на предприятии являются:
- уровень материального стимулирования (формирование и использования материальных стимулов труда ,
- уровень и распределение заработной платы) и качества условий труда работников;
- уровень удовлетворения мотивационных потребностей работников;
- уровень возможностей руководителей предприятия по уровням управления удовлетворять социально-экономические потребности подчиненных (работников);
- уровень производительности труда; уровень участия работников в собственности и / или в управлении предприятия;
- уровень социально-психологического климата на предприятии.
2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АЗИМУТ», ПБО PIZZA MIA
2.1 Общая организационная экономическая характеристика ООО «Азимут»
ПБО PIZZA MIA (ООО «Азимут») – динамично развивающаяся сеть предприятий быстрого питания в уральском федеральном округе. Год основания компании – 2001. Головной офис находится в Екатеринбурге. На сегодняшний день PIZZA MIA насчитывает 27 ресторанов в шести областных центрах: Екатеринбург, Тюмень, Челябинск, Уфа, Пермь. В том числе открыты рестораны в Каменске-Уральском, Первоуральске, Верхней Пышме.
Рестораны PIZZA MIA работают в «СРЕДНЕМ» ценовом сегменте рынка. Ядро целевой аудитории - "молодежь 15-26 и молодые семьи с детьми. PIZZA MIA – это не просто ресторан быстрого питания, это привлекательное, демократичное место встреч молодёжи и уютное место для семейного отдыха. Каждый ресторан оборудован игровой площадкой для малышей. Высокая скорость обслуживания и только качественные продукты привлекают на время обеда и деловую аудиторию города.
Бренд PIZZA MIA является зарегистрированной Российской торговой маркой. В ее названии присутствует обозначение основного продукта – «пицца», а также связь этого продукта непосредственно с потребителем: PIZZA MIA – Моя пицца» [27].
Целевую аудиторию кафе составляют молодые люди 25-35 лет.
Средний чек ООО «Азимут» составляет 750 рублей, что вполне приемлемо для целевой аудитории.
В кафе посетителям представлен достаточно большой ассортимент блюд. Меню рассчитано на разнообразные вкусы, и включает холодные и горячие закуски, роллы, салаты, горячие блюда, соусы, разнообразные десерты и кондитерские изделия, и фирменное блюдо - пицца.
Кроме основного зала, для приема пищи и отдыха посетителей, для гостей отдельно оборудована барная стойка, где можно выпить свежий ароматный кофе, пиво, чай, отведать замечательные десерты.
Так же в ООО «Азимут» имеется детская комната, где можно оставить ребенка с аниматором.
Перечень основных услуг, оказываемых кафе, включает следующие позиции:
- обслуживание торжественных событий;
- услуги по комплексному питанию;
- организация культурного досуга населения.
Основными экономическими показателями, характеризующими результаты предприятия общественного питания выступают товарооборот, валовой доход, другие доходы, издержки обращения, прибыль и рентабельность.
Анализ эффективности использования основных средств имеет важное значение, поскольку структура, динамика, фондоотдача основных фондов, долгосрочные инвестиции в основные средства - это факторы, оказывающие многоплановое влияние на деятельность организации.
2017 год характеризуется положительной работой ООО «Азимут», а именно: увеличением товарооборота на 33467 тыс.руб по сравнению с прошлым годом, увеличением валового дохода и прибыли от реализации.
Рост рентабельности продаж с -98,08 до 5,27 свидетельствует о росте объемов продаж, изменении ассортимента, а также изменении норм затрат.
Таким образом, экономические показатели предприятия отражают конечный результат работы фирмы на отчетный период. Необходимо отметить, что экономические показатели предприятия ООО «Азимут» в целом имеют положительную динамику, что свидетельствует об эффективном использовании основных фондов и нематериальных активов.
Основными задачами анализа состава и структуры кадров являются: изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; определение и изучение показателей текучести кадров, выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования [9, c.95].
В таблице 2.2 представлен состав и структура трудовых ресурсов предприятия ООО «Азимут» [27].
Таблица 2.1 - Состав и структура работников предприятия ООО «Азимут»
Категории работников |
Численность, чел. Годы |
Отклонение (+/-) |
||
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
2017/2016 |
|
Работники, занятые в основном производстве |
16 |
12 |
14 |
2 |
в т.ч. - постоянные работники |
||||
из них: работники кухни |
5 |
5 |
2 |
-3 |
Официанты |
5 |
5 |
6 |
1 |
- сезонные и временные работники |
||||
из них: работники кухни |
3 |
1 |
2 |
1 |
Официанты |
3 |
1 |
4 |
3 |
Служащие |
3 |
3 |
3 |
- |
в т.ч.: руководители |
3 |
3 |
3 |
- |
Специалисты |
1 |
1 |
1 |
- |
Работники занятые прочими видами деятельности |
5 |
1 |
1 |
- |
Всего |
25 |
17 |
19 |
2 |
Среднесписочная численность работников в 2017 г. составляла 19 (18,5) человек. При этом основная доля работников, а именно 14 человек приходилась на работников, занятых в основном производстве. Стабильная тенденция на протяжении 2015-2017 гг. наблюдается среди служащего персонала 3 человека, из них 2 - это руководители и 1 специалист [15, c. 33].
Рассмотрим половой состав персонала предприятия общественного питания ООО «Азимут» (табл. 2.2).
Таблица 2.2 - Половозрастной состав персонала ООО «Азимут»
Годы |
Общая численность работников |
В том числе |
|||||||
женщин |
в том числе |
мужчин |
в том числе |
||||||
до 30 лет |
от 31 до 50 лет |
51 год и более |
до 30 лет |
от 31 до 50 лет |
51 год и более |
||||
2015 г. |
25 |
17 |
8 |
4 |
5 |
8 |
4 |
- |
3 |
2016 г. |
17 |
8 |
7 |
15 |
5 |
9 |
4 |
1 |
3 |
2017 г. |
19 |
9 |
5 |
2 |
2 |
10 |
5 |
2 |
3 |