Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «Азимут»).pdf

В структуре персонала ООО «Азимут» наибольший удельный вес на протяжении всего периода 2015-2017 гг. принадлежит производственному персоналу. Среди половозрастного состава на предприятии работает из 19 человек в 2017 году 10 мужчин.

2.2 Анализ системы мотивации труда на предприятии ООО «Азимут»

Основные этапы функционирования механизма трудовой мотивации персонала включают параллельный развитие двух направлений [27]:

1) потребности работника - мотивы - мотивация - индивидуальная работа - индивидуальный результат труда - результат удовлетворения потребностей (степень)

2) цели и задачи организации - набор благ, необходимый для побуждения работников к эффективному труду - организованная трудовая деятельность коллектива - результат коллективной деятельности - достижение целей организации (степень).

Последовательность этих этапов состоит в том, что к моменту так называемой «встречи» мотивов работников и стимулов труда этапы, опережающие ее, развиваются параллельно и, в некоторых случаях, даже независимо друг от друга. Но после этой «встречи», в случае, если возникает взаимодействие, развитие этапов происходит одновременно - индивидуальные трудовые усилия работников объединяются в коллективные.

И в дальнейшем происходит интеграция частных результатов труда каждого работника в единый общий результат. Но уже на этапе оценки этих результатов снова происходит раздвоение - результат труда рассматривается каждым работником на предмет удовлетворения его потребностей и рассматривается всем коллективом на предмет соответствия поставленным целям деятельности и их достижений.

Интерпретация итоговой информации на последнем этапе - тоже различна: при том же общем результате труда степень удовлетворения потребностей работника и степень достижения целей деятельности организации может быть (и обычно бывает) разной. Связи, возникающие в механизме мотивации между этапами, в основном имеют односторонний, поступательный характер, то есть движение от этапа к этапу не подразумевает возвращение от следующего к предыдущему. Исключение составляет последний этап - интерпретация результатов труда на предмет удовлетворения потребностей работников и на предмет достижения целей организации.

На этом этапе происходит циклическое возвращение в исходное этап, сравнение результата с заданными параметрами - целями организации и потребностями работника - и их корректировки для следующего витка «мотивационной спирали». Цикл развития каждого витка спирали адекватный до величины отчетного периода (месяц, квартал, год) или к заданному сроку выполнения определенных работ (в проектных группах).

---

Политика мотивации и стимулирования персонала в области оплаты труда на предприятии направлена на обеспечение работникам соответствующего уровня жизни, развития профессионального и творческого потенциала:

1) Оплата труда, а также вознаграждение по результатам работы за год производится в соответствии с действующим "Положением о системе оплаты труда и премировании персонала", утвержденным штатным расписанием и заключенными индивидуальными трудовыми договорами. Данное вознаграждение увеличивается на 20% оклада (тарифа) работникам, проработавшим без больничных листов в течении года.

2) Минимальный месячный размер оплаты труда установлен в сумме 11163 руб. в месяц со всеми надбавками, в соответствии с установленном Федеральным Законом РФ. Определено дополнительное вознаграждение рабочим сдельщикам и повременщикам (кроме работников, получающих оклад) за нерабочие и праздничные дни в размере минимальной оплаты труда, установленной в РФ.

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы ССП, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес - процессы, обучение и развитие. Основными элементами системы мотивации выступают:

1) набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;

2) совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;

3) стратегические карты, устанавливающие причинно - следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.

Установление экономически обоснованного и справедливого уровня оплаты труда является первоочередной задачей для тех предприятий, которые пытаются разработать и реализовать действительно эффективную стратегию мотивационного управления персоналом. Однако, из мирового опыта известно, что результативность данного процесса во многом зависит от активного вмешательства государствa, которое в нашей стране сводится к реализации стратегии выживания, когда на вознаграждение персонала тратятся только те средства, которые остались после покрытия всех расходов.

Государство не обеспечивает соответствия размера минимальной заработной платы прожиточному минимуму, кроме того, нередко правительством блокируются законы по ее повышению. В результате цены на товары и услуги повышаются быстрее, чем заработная плата, что приводит к сокращению платежеспособного спроса населения, а, соответственно, и к падению объемов производства на украинских предприятиях, возникновению социальной напряженности, чувства недоверия к правительству.

---

Таким образом, по результатам проведенного анализа было выяснено, что у представителей различных категорий персонала важны различные мотивационные диспозициии. Для рабочих это материальное вознаграждение, безопасные условия труда, четкие цели и понятные задачи. Для руководителей и специалистов это возможность карьерного роста, надежность места работы, и также материальное вознаграждение. В итоге делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход

В целом результаты анализа системы мотивации работников свидетельствуют о незадоволненить уровнем материальной мотивации на ООО «Азимут». Поскольку возможности ООО «Азимут» в повышении заработной платы ограничены, то на предприятии должны разрабатываться специальные компенсаторы, которые бы поддерживали мотивированность работников на высоком уровне.

Таким образом, руководству ООО «Азимут» необходимо уделять особое внимание атмосфере в коллективе, доводить до работников цели, которых они должны достигать, ставить конкретные и понятные задачи, разработать систему оценки и признание результатов каждого работника, расширить возможности работников по самосовершенствованию (обучение, тренинги, семинары).

По результатам анализа организации системы мотивации персонала ООО «Азимут» было обнаружено ее слабые стороны, а именно:

• отсутствует связь материального поощрения работника с его вкладом в конечный результат;

• использование одинаковых инструментов мотивации для представителей различных категорий персонала;

• отсутствует понимание объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов предприятия;

• низкий уровень лояльности, принадлежности и залученности персонала в дела предприятия.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «АЗИМУТ»

Главными целями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Азимут» является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. Интеграция системы мотивации персонала в концепцию управления по целям будет заключаться в разработке механизмов согласования целей субъектов управления, каскадирование целей и их отражение через ключевые показатели эффективности, доведение целей к персоналу, моделирование системы мотивации труда с учетом результативности персонала.

---

Чтобы отслеживать состояние мотивации работников, следует использовать мотивационный потенциал, характеризующий готовность работника к максимальной трудовой отдачи, развития конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков и отражает степень удовлетворенности мотивационных потребностей работника. Чем выше значение мотивационного потенциала, тем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих.

Чем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих, тем эффективнее для предприятия может быть работа таких работников. Конечно, в вопросах мотивации должен быть индивидуальный подход к каждому работнику, но мотивационный потенциал предприятия характеризует в целом работу руководства в вопросах управления персоналом

Ниже в таблице приведены ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для компании.

Таблица 3.1 - Ключевые показатели эффективности KPI ООО «Азимут»

Составляющая	Стратегическая цель	Показатели KPI
F - Финансы	F1 - Рост прибыли	F1,1 - Валовая прибыль
	F2 - Уменьшение затрат	F1,2 - Доля накладных расходов от валового дохода
C - Клиенты и рынок	C1 - Сохранение клиентской базы	C1,1 - Норма сохранения клиентов, %
	C2 - Расширение клиентской базы	C2.1 - Доля новых клиентов, %
	C3 - освоение новых рынков	C3,1 - Доля продаж приходящаяся на новые рынки
I - Процессы	I1 - Поиск прибыльных рыночных сегментов	I1,1 - Количество освоенных сегментов
	I2 - Разработка нового продукта	I2,1 - Объём продаж нового продукта
		I2,2 - Среднее время разработки нового продукта
	I3 - Улучшение производственного процесса	I3,1 - Длительность производственного цикла
		I3,2 - Доля бракованных изделий
L - Развитие	L1 - Повысить уровень удовлетворённости сотрудников	L1,1 - Валовая прибыль сотрудника
	L3 - Внедрение эффективной системы мотивации	L3,1 - Средняя заработная плата групп работников

К разработанной системе KPI необходимо привязать материальную систему мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым показателям влияют на уровень заработной платы.

---

Для более эффективного процесса деятельности используется дополнительный компонент заработанной платы, который будет зависеть от достижения стратегических целей, а его расчёт от показателей ССП. Назовём его бонусом. Для начисления бонусов можно выделить три категории показателей, относящихся к определённым уровням:

а) корпоративному –выполнение перевыполнения плана компанией в целом– получение премии;

б) уровню подразделения – перевыполнение плана отделение, персональный бонус отделу, котоыйр перераспределяется персональнок аждому медицинскому представителю;

в) личному (индивидуальное стимулирование).

Заработная плата фармацевтического представителя вклчает следующие статьи:

 Оклад определяется штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.

 Бонус за задачи - ежемесячно выплачивается за выполнение задач в мотивационной карте.

 Бонус за KPI выплачивается ежеквартально за достижение ключевых показателей деятельности.

 Бонус за проекты - выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета проекта после закрытия проекта.

Таким образом, мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, "мотивирующей на выполнение должностных обязанностей" самого работника. А оклад - это фиксированная ежемесячная заработанная плата.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующую практику использования ключевых показатели эффективности как инструмента совершенствования мотивации персонала: Сегодня, во время быстрых изменений, высокой конкурентной борьбы любая организация должна быть высоко адаптивной, готовой меняться в соответствии с изменениями внешнего окружения. Возможность такой адаптивности и дает стратегический подход к решению проблем.

Организации, не имеющие стратегического видения вопросов мотивации управленцев, подходят к ним с точки зрения кратковременного решения, обречены на неудачу. Механизм трудовой мотивации управленческого персонала предприятия рассматривается в двух аспектах: во-первых, как внутреннее устройство процесса побуждения работника к труду, предполагает изучение и обобщение индивидуальных, внутриличностных особенностей отдельных работников с целью определения общих направлений в трудовой мотивации управленческого персонала с учетом специфики его работы ; во-вторых, как совокупность и последовательность состояния элементарных стадий мотивации труда персонала предприятия - этапов воздействия, структуру потребностей и силу мотивов.

---