Файл: Построение организационных структур (Методы проектирования структур.).pdf

«В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить»^[19]. Если многие из перечисленных выше факторов могут координироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а, следовательно, организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макро-экономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

• режим налогообложения;
• правовой режим;
• кредитно-денежную политику;
• уровень инфляции и неплатежей;
• условия внешнеэкономической деятельности.

«После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов»^[20]. «Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а, следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации»^[21].

«Еще одним важнейшим фактором, влияющим, на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры»^[22].

Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попыт-ки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

Уровень специализации оборудования:

• универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);
• специализированное;
• поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

---

Тип движения предметов труда:

• с возвратами или без возвратов;
• степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

Характер производственных функций работников и способ их согласования:

• нестандартные и слабостандартные с децентрализованным управлением;
• стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любой организации зависит от стиля управления его руководителя. «Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства»^[23].

«И последнее: организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия»^[24]. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

• 1. Типы, виды организационных структур и принципы их построения

«В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная, функциональная, товарная, дивизиональная, штабная, матричная, сетевая, оболочечная»^[25].

Линейная структура состоит из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (Приложение 1).

«Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него»^[26]. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Сочетание иерархического принципа с расширением числа звеньев "сверху вниз" в линейной структуре преобразует ее в пирамидальную (Приложение 2). В этой структуре принцип единоначалия дополняется градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие помогает при необходимости оперативно принимать радикальные решения, например, на поле боя, а также при становлении и формировании крупных организаций. При этом пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

---

«В рамках пирамидальной структуры возможны различные вариации в связи с разделением рабочих функций (горизонтально-функциональные структуры), отделением управления от исполнительской работы и разделением полномочий, ответственности, масштабов контроля (многоуровневые иерархические структуры). Большое или малое количество уровней управления дает основание выделять высокие и плоские структуры»^[27].

Классическая функциональная организационная структура основана на жестком разделении функций, обязанностей (Приложение 3).

Организационная структура может быть ориентирована на разделение труда и ответственности по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников. Для организации, выпускающей достаточно широкий ассортимент продукции, вынужденной учитывать разнообразные условия сбыта и использования товаров, целесообразна товарная структура (Приложение 4).

«Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций. Для компаний, работающих с широким кругом потребителей с различными стилями поведения, относящихся к различным сегментам рынка, характерна рыночная или дивизиональная структура»^[28].

«Перечисленные выше структуры, несмотря на гибкость, обладают существенным недостатком — это так называемые "лисьи норы" менеджеров, которые представляют собой обособленные позиции, активно защищаемые профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника»^[29]. Довольно часто встречаются комбинированные структуры, которые основываются на 1-м или 2-х признаках разделения труда: по функциям, товарам, регионам и так далее, плюсы и минусы можно увидеть в таблице 2.

Для стратегического планирования и управления, обеспечения детальной проработки и подготовки масштабных и эффективных решений используется штабная структура (Приложение 5).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решений и руководства, но помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям^[30].

«При этом штабными подразделениями могут быть отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и т.п»^[31].

---

Плюсы и минусы штабной структуры приведены в таблице 3.

В настоящее время среди организаций в высокотехнологичных отраслях, таких как, например, робототехника, биотехнология, аэрокосмическая промышленность, все большую популярность получает матричная структура управления (Приложение 6).

«Данная структура позволяет гибко и быстро отвечать на новые требования среды, в которой они работают: большой поток проектов, жесткая конкуренция, приоритет разработки новой продукции, творческого подхода, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб»^[32].

«С использованием матричной структуры управления учреждение приобретает определенные преимущества и недостатки»^[33] (Приложение 7).

Среди последних тенденций развития организационных структур — распространение сетевых и оболочечных организаций. Сетевая организация характеризуется свободно связанной гибкой горизонтальной структурой равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров. Основной особенностью сетевой структуры являются прямые длительные связи между всеми участниками совместной деятельности. Менеджмент является не надстройкой над производственной и рыночной базой с контрольно-распорядительными функциями, а поддержкой этой базы. Полного исключения иерархического контроля нет, но осуществляется он на содержательном уровне, т.е. на уровне добровольно принятых коллективных самоограничений.

Отказ от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев сопровождается сокращением числа иерархических уровней, децентрализацией ряда функций управления, в частности производственных и сбытовых. В связи с этим в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыль и убытки. При этом сетевые организации сталкиваются со следующими преимуществами и сложностями (Приложение 8).

Сетевая структура получила распространение на уровне хозяйствующих субъектов, муниципальных образований, регионов, страны и на межгосударственном уровне. Некоторые аспекты сетевого принципа построения структур прослеживаются в холдингах, ассоциациях делового сотрудничества. «Так, например, финансово-промышленный консорциум "Альфа-Групп" представляет собой сетевое объединение компаний, деятельность которых распространяется на такие сферы бизнеса, как добыча нефти и газа, коммерческая и инвестиционная банковская деятельность, управление активами, страхование, розничная торговля, телекоммуникации, средства массовой информации, водоснабжение и водоотведение, а также инвестиции в промышленно-торговые предприятия на выборочной основе»^[34].

---

Некоторые сетевые организации приобретают черты оболочечных организаций, которые часть функций передают на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сами сосредоточиваются на стратегической и транзакционной составляющей деятельности. Основными функциями этих организаций становятся создание продукта, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. При этом оболочечные организации широко используют контрактные отношения — передачу вспомогательных функций сторонним компаниям, которые обеспечивают необходимую гибкость, повышают эффективность за счет узкой специализации и профессионализма, увеличивают собственный инновационный потенциал.

Примером оболочечной организации является японская фирма "Casio", известная как японский производитель цифровой техники. Данная компания не имеет собственной производственной базы и размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

«Среди российских компаний оболочечную структуру имеет, например, фирма "Alba", которая до 1997 г. занималась импортом и ввозила обувь из Италии. Но затем она стала развивать собственный бренд, создавать свои коллекции. Ее специалисты находят сырье или указывают фабрикам, у кого и по какой цене нужно закупать»^[35]. При этом "Alba" размещает заказы в Европе: в настоящее время с этой фирмой работают 16 итальянских фабрик и четыре испанские. Однако многие бизнес-функции "Alba" оставила за собой. Так, компания сделала ставку не только на контрактное производство, но и на свою розничную сеть. Вместе с тем в деятельности оболочечных организаций есть и преимущества, и недостатки (Приложение 9).

Структура коммерческих и некоммерческих организаций, государственных органов власти и органов местного самоуправления отличается от весьма своеобразной структуры социальных сообществ, в частности сетевых сообществ, или интернетсообществ, получивших развитие в последнее десятилетие. Если в первом случае основой формирования подразделений и связей между ними являются цели, задачи и функции организации, то во втором случае — внутри социальных сообществ группы появляются на основе общности интересов и существуют до тех пор, пока эти интересы для участников актуальны.

• 1. Принципы построения организационных структур управления

---