Файл: Основные функции в системе менеджмента ( Общая характеристика основных функций управления ).pdf

2. "Развитие" - компетенция недостаточно развита. Для начальных позиций коммерческого отдела данный уровень можно считать приемлемым, но его можно развить до более высокого.

Менеджер старается находить баланс в переговорах, не выступать в роли ведомого, но это у него получается не всегда. Он знает, как действовать в случае возражений клиента, у него есть навыки успешных переговоров и заключения сделки. Менеджер хорошо владеет теоретическими знаниями о преимуществах товара, который он продает, ценах, выгодах, которые может получить клиент, но не всегда применяет эти знания на практике.

3. "Опыт" - базовый уровень развития, необходимый для специалиста. Большинство менеджеров среднего звена обладают такими компетенциями. Сотрудник четко понимает, какой цели он хочет достичь, готовится к переговорам, применяет технику активного слушания, вникает в суть ответов клиентов, уточняет непонятные ответы, имеет большой опыт работы в ситуациях возражений и отказов, уверенно себя чувствует при обсуждении ключевых коммерческих вопросов, владеет навыками заключения сделки и предоставления подробной обратной связи.

4. "Мастерство" - достаточно высокий уровень развития компетенции, характерный для руководящего звена. Помимо уверенного навыка проведения продаж менеджер способен быстро находить решения в нестандартных ситуациях. Он способен прогнозировать появление таких событий и предотвратить их. Для достижения результата привлекает все доступные ресурсы.

5. "Профессионализм" - лидерский уровень развития компетенции, присущий представителям топ-менеджмента. Такой сотрудник способен принимать решения, которые для компании будут стратегическими.

Обучение и развитие работников ОАО «Группа «Русагро» - одна из главных стратегий развития компании, позволяющая удерживать лидерские позиции предприятий в производительности труда, особенно в период быстро меняющихся экономических условий.

Для управления развитием сотрудников компании в настоящее время активно используется корпоративное обучение персонала, которое становится стратегической функцией большинства успешных компаний. Традиционные методы обучения, такие как лекции и семинары, уже не отвечают требованиям, как заказчика, так и внутреннего клиента.

От персонала компании ОАО «Группа «Русагро»требуются актуальные знания и навыки, однако многие специалисты по подбору персонала отмечают, что существует огромный разрыв между требованиями работодателей и уровнем и содержательной стороной подготовки выпускников учебных заведений. Но даже при совпадении желаемой и фактической подготовленности выпускников вопрос обучения остается актуальным, так как в условиях постоянного развития рынка и технологического прогресса необходимо постоянно актуализировать знания и формировать новые навыки. Компания ОАО «Группа «Русагро» существует в условиях динамичной среды, и меняющиеся внешние условия требуют подстройки компании под требования рынка.

Считается, что человек после получения среднего, средне-специального или высшего образования способен обучаться и развиваться самостоятельно. Однако по факту ему требуются определенное информационное и техническое обеспечение, а также координация и стимулирование процесса его обучения и развития. Система корпоративного обучения позволяет решить эти задачи.

Обучение персонала направлено, с одной стороны, на бизнес-процессы, а с другой - на сотрудников как личностей. Безусловно, эти две составляющие неразрывно связаны, однако при построении системы обучения в компании первоначально акцент ставится либо на первую, либо на вторую. Если основу системы корпоративного обучения составляет развитие сотрудника как личности, то степень его мотивированности будет существенно выше.

Итак, коротко рассмотрены вопросы специальных функций по управлению персоналом в группе компаний ОАО «Группа «Русагро».

По мнению многих ведущих специалистов ОАО «Группа «Русагро», четкое распределение специальных функций управления и ответственности по ним является непременным условием эффективного функционирования системы информационного обеспечения предприятия, так как обеспечивается взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за конкретные стадии производственной деятельности предприятия. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления предприятием.

Управление в ОАО «Группа «Русагро» в разрезе общих и специальных функций в режиме ответственности означает как организацию работы со стороны управляющих и контроль выполнения в рамках выделенных участков работы, так и контроль над управляющими со стороны вышестоящих уровней управления.

Руководители группы предприятий, топ-менеджмент компании ОАО «Группа «Русагро» на определенном этапе развития компании руководителю в процессе выполнения общих функций управления должны обладать даром прогнозирования развития своей организации, но усложнение бизнеса затрудняет видение будущего. Для подтверждения интуитивных догадок требуются сведения, которые в состоянии предоставить только управленческая отчетность. Поскольку с развитием бизнеса возрастает цена управленческих ошибок, затраты на создание системы внутреннего учета и планирования как минимум оправдываются, а часто и приносят дополнительную прибыль благодаря повышению качества исполнения общих и специальных функций

Не всегда им удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. В процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши, поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Японский метод управления прогрессивен - его рычаги и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства, отсюда - формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития. Рассмотрим функции общего и специального менеджмента на примере японских компаний.

Корпорация Toshiba [12, С. 50]

Корпорация Toshiba (Tokyo Shibaura Electric Co., Ltd.) создана в 1939 из двух компаний: Tanaka Engineering Works и Hakunetsu-sha & Co. В 2014г компанией было объявлено о создании совместного предприятия с Sony, Hitachi и японской государственно-частной компанией Innovation Network Corporation of Japan по производству компьютерных экранов для портативной техники. Как ожидается, СП (70 % в нём получит INGJ), которое будет создано в 2015 году, станет крупнейшим игроком на этом рынке с годовой выручкой в $6,6 млрд.

Основными направлениями работы компании являются:

Digital Products — сотовые телефоны стандарта 3G, LCD-телевизоры, проекторы, персональные компьютеры, POS-терминалы.

Electronic Devices & Components — электронные компоненты, силовая электроника, CMOS-матрицы, рентгеновские трубки.

Social Infrastructure Systems — продукты, системы и решения для энергетики, промышленности, транспорта и общественной инфраструктуры.

Динамика развития и роста компании Toshiba показан на рис.7.

47 004,8

┌──────┐

│//////│

│//////│

29 116,5 │//////│

┌──────┐ │//////│

│//////│ │//////│

18 884,3 │//////│ │//////│

┌──────┐ │//////│ │//////│17 000,0

13 582,8 │//////│ │//////│9000,0 │//////├──────┐

┌──────┐ │//////│5500,0 │//////├──────┐│//////│ │

8649,3 │//////│3600,0 │//////├──────┐│//////│ ││//////│ │

5798,7 ┌──────┐1650,0 │//////├──────┐│//////│ ││//////│ ││//////│ │

┌──────┐ 650,0 │//////├──────┐│//////│//////││//////│ ││//////│ ││//////│ │

│//////├──────┐│//////│ ││//////│//////││//////│ ││//////│ ││//////│ │

└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘

2011 2012 2013 2014 2015 2016

┌─┐

│/│ Объем рынка электроники, млн долл.

└─┘

┌─┐

│ │ Объем рынка продукции для энергетики и транспорта, млн долл.

└─┘

Рис. 7. Динамика развития компании Toshiba 2011 - 2016 гг.

Рассмотрим общие функции исследуемой компании – стратегическое планирования. Конкурентные преимущества Toshiba, основанные на экономических факторах, определяются:

экономическим состоянием рынков, где работает предприятие, что выражено в среднеотраслевой высокой норме прибыли, сроках окупаемости капитальных вложений невысоких по сравнению с другими отраслями, динамике цен благоприятной для компании, высоком, низком уровне инфляционных процессов и пр.;

политикой правительства, стимулирующей предприятия в области объемов инвестиций, а также уровень налоговых, кредитных, таможенных ставок в исследуемой сфере деятельности;

факторами, объективно стимулирующими спрос. Это выражается в растущей емкости рынка, чувствительности потребителей, невысокой к изменению цен, слабой цикличности и сезонности спроса, отсутствие аналогов товаров;

эффектом масштаба, выраженном в том, что предприятие, которое производит большие объемы продукции, имеет более низкие удельные затраты,, по сравнению с предприятием с единичным, мелкосерийным и среднесерийным типами производства, что позволяет им по цене успешно конкурировать;

эффектом опыта, выраженном в большой эффективности труда. Она обеспечивается технологическими инновациями в производственных процессах, специализаций по методам, а также видам работы.

экономическим потенциалом предприятия;

возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования

Конкурентные преимущества корпорации Toshiba, структурного характера определяются главным образом:

-высокий уровень интеграции процесса производства и реализации

-преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен,

-доступ к совокупным сырьевым, производственным,

-инвестиционные и инновационные преимущества.

Как показывает практика планирования очень важно уметь грамотно ставить правильные цели. Каждая цель с учетом сроков реализации формулируется исходя из интересов организаций и имеющихся ресурсов, которые она может использовать именно для достижения данной цели. Только тогда, когда грамотно формулируются и ставятся правильные цели с учетом необходимых и имеющихся ресурсов достигаются положительные результаты.

Описание особенностей построения стратегии корпорации Toshiba начнем с иерархической модели процесса стратегического планирования рис.8.

┌──────────────────┐

│ Выбор миссии │

│ 1 │

└──────────────────┘

┌────────────────────────────────────────────────────┐

│ Формулирование целей │

│Долгосрочное Среднесрочное Краткосрочное│

│ 2 3 4 │

└────────────────────────────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Разработка обеспечивающих планов, │

│ указания по принятию оперативных решений │

│ Политика Тактика Процедуры Правила Бюджеты │

│ 5 5 6 6 6 │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рисунок 8. Иерархическая модель стратегического планирования Toshiba

Однако, необходимым условием успешного проведения процессов сценарного планирования и маркетинг-эмпатического проектирования, т.е. создания вышеописанного радара, является генерация процессов обмена прежде всего неявными знаниями.

Концептуально можно перечислить условия, необходимые для этого:

- менеджеры и сотрудники должны быть уверены в стабильности и перспективности своей организации;

- корпоративные ценности и личные ценности сотрудников должны совпадать;

- личные целевые установки и бизнес-цели организации должны коррелировать;

- в организации должна быть создана корпоративная система мотивации процессов взаимообмена знаниями и инновационных процессов.

Последовательность этапов формирования стратегического плана и иерархия процессов показывает этапы от формулирования целей до разработки подробной последовательности действий, необходимых для их достижения.

Примером специальных функций управления является развитие и анализ производственных бизнес-операции. Он необходим для быстрого выпуска конечной продукции фирмы,

Бизнес-операции объеденены в бизнес-процессы, закреплены за бизнес-единицами, специализированными по продуктовому признаку, им переданы полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные (just-in-time) поставки продукции. Бизнес-процессы определяют организационную структуру фирмы, в результате создаются убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, высоком качестве работы, творческой инициативы и т.д.