Файл: Основные функции в системе менеджмента ( Общая характеристика основных функций управления ).pdf

Процесс контроля в таможенных органах состоит из установки стандартов таможенной службы, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают выполнять функцию контроля с момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Контроль в целом, а в таможенной службе особенно является стратегически важной и сложной функцией управления. Он должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и своевременно скорректировать деятельность организации.

Подконтрольный субъект - это подразделение фирмы, возглавляемое определенным лицом, в котором работают люди. Объектом контроля здесь являются факты хозяйственной жизни, осуществляемые людьми и руководством подразделения [3, с.20].

Контролировать - это значит владеть и искусством, и методами логических рассуждений, необходимых для отбора подобных признаков из массы фактов, осуществленных в разное время, порой в разных местах, связанных формально, а иногда и не связанных между собой.

Одна из главных причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью, вовремя обнаруживать свои ошибки, и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Для того чтобы составить мнение, необязательно самому быть узким специалистом, но нужно иметь достаточную квалификацию, чтобы владеть способами изучения фактов хозяйственной жизни. Человеческая деятельность никогда не является совершенной, а потому подконтрольные субъекты опасаются, что при осуществлении контроля могут выявиться недостатки и просчеты в их работе.

Подконтрольные субъекты не заинтересованы в том, чтобы были обнаружены недостатки в их работе, потому выявления ошибок трактуют как "цепляние". Однако, когда подконтрольный субъект не имеет повода для сокрытия чего-либо в своей работе, а контролер оценивает его объективно, контроль имеет шанс быть тем, чем должен быть, - средством улучшения деятельности подконтрольного подразделения.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. Данное обстоятельство станет более понятным после ознакомления с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все виды контроля схожи, поскольку имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к планируемым. Различаются они только временем выполнения, в связи с этим выделяют: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль

В процессе контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Итак, контроль - необходимая функция управления, как правило, заключительная, подводящая итог и оценивающая результаты предыдущих: планирования, организации и стимулирования

Руководитель любого уровня в таможенном управлении (от высшего звена до старшего таможенного инспектора) профессионально обязан осуществлять контрольные функции по отношению к своим подчиненным. На практике, к сожалению, контроль отодвигается на последнее место в системе управления в силу того, что не имеет, как правило, быстрой отдачи. Наверняка бухгалтерские работники не раз наблюдали, как руководитель с удовольствием поддерживает вопросы расширения бизнеса и не проявляет заинтересованности, когда ему предлагают обсудить разного рода контрольные мероприятия. Отметим, что вероятность наступления неблагоприятных последствий из-за низкого уровня контроля мала, что и объясняет пренебрежение к данной проблеме. Тем не менее, ненадлежащий контроль обычно является одной из причин таких катастрофических последствий, как банкротство организации.

Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых часто понимается неправильно. На вопрос: "Что же означает контроль для менеджера?" вам ответят: "Это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Характерным трендом в финансовой профессии является стремление к внутреннему партнерству, а основной задачей становится предоставление внутренним клиентам услуг, ориентированных на максимизацию ценности. Вопрос о пределах исследования контролерами фактов хозяйственной жизни издавна волновал профессионалов в сфере контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Современное состояние развития экономики непосредственно связано с необходимостью формирования принципиально новой культуры осуществления системного контроля за хозяйственной деятельностью, имеющего свою научно-теоретическую основу. Современный бизнес требует воспитания профессиональных организаторов контроля и непосредственных контролеров новой формации.

2.3 Анализ практической реализации основных функций менеджмента на примере российских и зарубежных компаний

Управление крупным предприятием предполагает разумное сочетание централизованного руководства с максимально возможной инициативой руководителей отдельных структурных подразделений, направленной на достижение основных целей. При этом под центром ответственности понимается структурное подразделение предприятия, возглавляемое менеджером, который осуществляет контроль и несет ответственность за возникновение издержек, получение доходов, использование инвестиционных ресурсов и т.д.

Далее приведем пример функций управления еще одной российской компании.

Пример эффективного стратегического развития продемонстрировала компания ОАО "Русагро". Данная компания – это российский агропромышленный холдинг сельскохозяйственных предприятий среди них сахарные заводы, зерноперерабатывающие предприятия, зерновые элеваторы, зерновые предприятия.

Если рассмотреть историю компании, то она началась в 1992 году, компания начала свою деятельность с торговли продуктами питания и сельскохозяйственной продукцией в России и в Украине. В настоящее время предприятия группы ОАО "Русагро" работают в следующих регионах России: Северо-Западном, Центрально-Черноземном, Поволжье, Западной Сибири, Северном Кавказе, Южном Урале. Компания занималась торговлей сельскохозяйственной продукцией, а 2000г начала заниматься помимо этого переработкой сельскохозяйственной продукции, эта деятельность по мере развития расширялась.

Таким образом, компания в настоящее время ведет сахарный и зерновой бизнес, причем является лидером сельхозпроизводства в стране. Кроме переработки сельскохозяйственной продукции предприятия группы занимаются фасовкой и дистрибьюцией продукции в розничных сетях. ОАО «Группа «Русагро» подписала соглашения с крупнейшими ритейлерами X5 Retail Group, Копейка, Магнит, Ашан.

Стремительное развитие компании объясняется эффективным менеджментом, инвестированием средств в производственные мощности, грамотным управление ресурсами компании.

Численность персонала Группы ОАО "Русагро" – около 14 000 сотрудников. В первом квартале следующего 2018г планируется оптимизация численности компании на 500 000 чел, что говорит о постоянном анализе затрат и их оптимизации. Структуру группы компаний можно отразить на рис.5.

┌───────────────┐

│ Управляющая │

│ компания │

└───────┬───────┘

┌──────────────────┬────────┴─────────┬──────────────────┐

┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐

│ Зерновой │ │ Сахарный │ │ Аграрный │ │ Русагро- │

│ субхолдинг │ │ субхолдинг │ │ субхолдинг │ │ маркет │

└────────────────┘ └────────────────┘ └────────┬───────┘ └──────────┬─────┘

Рис.5. Структура холдинга ОАО «Группа «Русагро»

В данном холдинге существует продуманная специализация и кооперация, эффективное распределение обязанностей в подразделениях компании. В управляющей компании группы работает 50 человек. Структуру головной управляющей компании можно отразить на рис.6.

Рис.6. Структура головной управляющей компании ОАО «Группа «Русагро» [9, с.102]

Президент

Юридический отдел

Отдел общественных связей

Финансово-экономический отдел

Отдел безопасности

Отдел управления персоналом

Отдел новых проектов

Отдел инф. Технологий

Каждый отдел управляющей компании выполняет определенные как общие функции, так и специальные функции и координирует деятельность всей группы по определенному направлению.

Так, финансово-экономический отдел занимается финансовым планированием, финансовым анализом по группе компаний, подготовкой консолидированной отчетности по группе компаний.

Отдел управления персоналом осуществляет общее руководство и учет персонала.

Отдел информационных технологий выполняет специальные функции управления. Особое внимание уделяется автоматизации и налаженности информационных каналов связи с предприятиями группы, которые обеспечивает отдел информационных технологий.

Между отделами налажены деловые доброжелательные и эффективные с точки зрения менеджмента отношений, что делает исполнение общих и специальных функций управления эффективным.

Выделение центров ответственности в управления ОАО «Группа «Русагро» основано на децентрализации управления и делегировании специальных функций управления и соответствующих полномочий и ответственности от высших звеньев управления к низшим звеньям.

Далее рассмотрим специальную функцию управления развитием персонала группы компаний.

При управлении персоналом важнее всего оценить деятельность сотрудников; это позволяет измерить эффективность работы каждого сотрудника, влияющую на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала имеет следующие цели:

- повышение эффективности работы персонала;

- назначение адекватного вознаграждения за работу;

- принятие решения, связанного с карьерой сотрудника.

Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления.

Три метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей, используются в ОАО «Группа «Русагро»:

1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей (метод убеждения).

Основными целями управления трудовыми ресурсами и их организационным поведением являются:

- обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Компетенции сотрудников оценивают по уровню их развития. Обычно выделяют следующие уровни развития компетенции (отметим, что приведенная градация условная, для каждой ситуации могут применяться другие варианты).

1. "Некомпетентность" - компетенция не развита. Работник не владеет ключевыми навыками, не видит необходимости их приобретения и применения. В качестве примера приведем два полярных варианта поведения менеджера во время переговоров с клиентом. Менеджер по большей части ведет монолог, не слышит слов собеседника, увлечен исключительно своим собственным рассказом. Менеджер занимает пассивную позицию, не желает делиться информацией и находится в "полусонном" состоянии.