Файл: «Особенности кадровой стратегии кредитных организаций».pdf

При этом, подобная тенденция наблюдается и в отношении чистых процентных доходов, которые в 2017 году выросли на 33,4 процента, а в 2018 году соответственно на 26,48 процента. Хотя заметно снижение темпов роста, но налицо рост в абсолютном выражении. Одним из основных факторов, приведших к росту этого показателя – продуманная розничная политика.

Интересен, также для анализа и такой показатель, как чистые процентные доходы, после создания резерва на возможные потери. Здесь наблюдается следующая картина. В 2017 году, по сравнению с 2016 годом, наблюдается их рост, однако уже в 2018 году по сравнению с 2017 годом имеется снижение в относительном выражении на 11,87 процента.

В дальнейшем, можно сказать, что закономерным результатом, будет рост чистых доходов банка, который в 2017 году увеличился на 6,3 процента с 129,05 млрд.руб. до 137,2 млрд.руб. В 2018 году, рост чистых доходов составил уже 12,59 процента – с 137,2 млрд.руб. до 154,4 млрд.руб.

Соответствующим образом, растет и прибыль банковского учреждения, а именно в 2018 году ее рост составил 20,08 процента. Когда в 2017 году наблюдалось снижение по сравнению с 2016 годом на 39,2 процента. Такое положение дел сказалось и на уплате налогов банком. Если в 2017 году налоговые поступления снизились по сравнению с 2016 годом на 21,6 процента. То уже в 2018 году по сравнению с 2016 годов темп снижения составил 19,47 процента.

2.2. Характеристика кадровых ресурсов

Проведем анализ персонала центрального офиса банка.

Характеристику персонала банка начнем с анализа обеспечения трудовыми ресурсами за период с 2015 по 2018 годы. При этом отобразим динамику абсолютных и относительных изменений по видам персонала. Данные заносим в таблицу 1.

В соответствии с данными таблицы 1, можно сделать вывод о том, что в 2016 году численность персонала ПАО ВТБ-24 увеличилась на 8 человек. Численность персона изменилась за счет разных категорий работников. Численность сотрудников увеличилась на 6,2 процента, или в абсолютном выражении на 8 человек.

Таблица 1

Обеспечение ПАО «ВТБ-24» (центральный офис) трудовыми ресурсами, чел.

Далее, можно рассмотреть оценку персонала с точки зрения возрастных характеристик, хотя этот показатель не является достаточно информативным, однако может наглядно показать тенденции к смене персонала и необходимости подготовки новых специалистов (табл.2.).

Таблица 2

Структура персонала по возрасту, %

Данные таблицы 2 позволяют сделать вывод о том, что в ПАО ВТБ-24 трудятся работники разных возрастных категорий. Как видим, представлены все возрастные категории, однако первая возрастная категория представлена слабо.

Кроме этого стоит отметить, что в ПАО ВТБ-24 работает значительное количество людей в возрасте от 51 до 60 лет и свыше 60 лет. В данной ситуации, это сигнал высшему менеджменту банка о необходимости в скором времени смены и ротации кадров.

Немаловажным фактором в деятельности банка является структура персонала по образованию. Алгоритм анализа проводится аналогично приведенному выше. Период анализа также 2015-2018 гг. Полученные данные группируем в таблице 3.

Таблица 3

Образовательная структура персонала ПАО «ВТБ-24», %

Данные таблицы 3 говорят о том, что наибольшее число сотрудников имеет высшее образование, динамика изменений в этом сегменте носит позитивный характер – увеличивается численность персонала с высшим образованием. Вместе с тем по остальным категориям практически изменений нет. В целом можно отметить, что приоритет сотрудников с высшим образованием связан со спецификой работы, когда необходимо обладать специальными знаниями, которые можно получить только в условиях высшего учебного заведения.

Стабильность работы банка определяется не только его финансово-экономическими показателями, но и преданностью персонала. Такой показатель как длительность работы сотрудников в пределах ПАО ВТБ-24, отражает именно этот элемент деятельности. Информацию об этом группируем в таблице 4.

Данные таблицы 4 совершенно очевидно указывают на то, что доля сотрудников с большим стажем достаточно высока, это дает возможность сделать вывод о преданности сотрудников. На наш взгляд такое положение можно связать, со стабильностью финансового положения ПАО ВТБ-24 , что отражается на стабильности выплаты денежного вознаграждения и здоровым морально-психологическим климатом в коллективе.

Таблица 4

Структура персонала банка по длительности работы, %

В завершение вопроса можно отметить, что ПАО «ВТБ – 24» полностью обеспечено персоналом необходимой квалификации и профессиональных характеристик, что позволяет ему выполнять поставленные задачи в полном объеме.

2.3. Анализ использования кадровых ресурсов

Одним из компонентов использования кадровых ресурсов организации является анализ движения персонала. Перед началом анализа стоит отметить, что количественный состав персонала постоянно изменяется, в связи с увольнением работников по разным причинам, выходом на пенсию, расширением или сокращением штатов, принятием новых и т.д. То есть все то, что составляет движение персонала. Для проведения анализа движения персонала в динамике, составляем таблицу 5, в которой за период 2017-2018 гг. отражены динамические изменения показателей взятых для анализа.

Анализируя данные таблицы 5 отражающей движение и динамику персонала в ПАО ВТБ-24 можно отметить, что имеются проблемы связанные с его текучестью.

Таблица 5

Анализ движения персонала по ПАО «ВТБ-24» за 2015-2016 годы

По мнению ряда специалистов, в текучесть кадров может быть естественной в пределах 3-5 процентов, по мнению других 5-10. Также наблюдаются колебания и в пределах 10-20.

ПАО ВТБ-24 отличается тем, что для его деятельности необходимы специалисты с определенным уровнем квалификации и спецификой образования, и частая смена персонала приводит к проблемам в управленческих и финансовых процессах.

Поэтому принимаем естественный уровень текучести для ПАО ВТБ-24 в 5 процентов. В нашем случае текучесть в 2018 году – 13,7 процента, что явно превышает принятый уровень. То есть кадровые ресурсы кредитной организации используются неэффективно. Надо разбираться в причинах такого положения дел. К тому же стоит отметить, что одним из факторов определяющих повышенную текучесть, является мотивация персонала.

С этой целью был проведен опрос персонала. Были предложены 2 вопроса:

- «Какие основные проблемы сопровождают вас в деятельности организации», получены следующие результаты;

- «Существует ли зависимость оплаты труда от».

При ответе на вопрос: «В чем больше всего неудовлетворенны вы в решении социальных проблем», получены следующие результаты (рис.5):

Рисунок 5 - Результаты ответа на вопрос «Какие основные проблемы сопровождают вас в деятельности организации», %

- заработная плата – 83%;

- организационные вопросы – 68%;

- управление персоналом – 35%;

- социально-психологический климат – 80%;

- режим отдыха – 11%;

- медстрахование – 5%;

- дополнительная материальная помощь – 69%;

- не заинтересованность высшего менеджмента – 30%

- другое – 11%.

При ответе на вопрос: «Существует ли зависимость оплаты труда от», получены следующие результаты:

- объемов работ – 63%;

- от профессионально-квалификационных характеристик – 65%;

- от инициативы – 23%;

- от уровня дисциплины – 12%;

- от «личной преданности» руководству – 39%;

- другое – 12%.

Для наглядности и с целью облегчения обработки полученных аналитических данных, результаты, полученные в ходе обработки ответов отражаем на рисунке 6.

Рисунок 6 - Результаты ответа на вопрос «Существует ли зависимость оплаты труда от: …», %

Результаты опроса говорят о том, что система мотивации работает неэффективно. Необходимо предпринимать меры для повышения эффективности системы мотивации.

Далее. Нами рассмотрены вопросы начисления премиальных выплат. Анализ этого вопроса помог выявить некоторые особенности. В первую очередь необходимо отметить, что такие выплаты происходят каждый месяц и в конце года, по результатам работы за отчетный период (так называемая 13 зарплата). Однако, как показали исследования, формирование такого рода выплат полностью зависит от результатов организационно-экономической деятельности за период. Вопрос о личном вкладе каждого сотрудника не поднимается. Это создает предпосылки для использования своего трудового потенциала с низкой степенью эффективности.

Одним из элементов кадровой стратегии персонала является его развитие и обучение, в результате которого он приобретает более высокие профессионально-квалификационные характеристики и обретает более высокий социальный статус внутри предприятия и в дальнейшем на внешнем рынке труда.

Анализируя эту отрасль, в первую очередь необходимо отметить общее снижение персонала прошедшего переподготовку и повышение квалификации. Так среди руководящего состава это снижение составляет в части переподготовки на 35,7%, а по вопросам повышения квалификации – 36,4%. Среди специалистов снижение по этим показателям составляет 50,6% и 38,5 соответственно. Среди менеджмента также заметно снижение участия персонала в повышении квалификации и переподготовке кадров. В частности заметна тенденция по снижению участников в программе повышения квалификации на 21,6%, а по показателю переподготовка кадров, снижение составляет 32,6 процента.

Кроме этого заметно снижение участия персонала в семинарах, конференциях, тренингах, как в части руководящего состава, так и среди специалистов. Это общая тенденция для этих категорий персонала.

Перемещение по карьерной лестнице заметно замедлилось. Причем не только в вертикальной плоскости, но и в горизонтальной. Это касается всех категорий персонала. Такое положение дел говорит о том, что возможности развития персонала используются компанией не в полном объеме. Часть финансовых ресурсов используемых для финансирования расходов на персонал можно перераспределить в сторону повышения показателей его развития.

2.4. Разработка мероприятий по формированию эффективной кадровой стратегии ПАО «ВТБ-24»

Анализ использования кадровых ресурсов ПАО «ВТБ-24» показал, что в последнее время качество кадрового потенциала снижается.

Причины снижения качества кадровых ресурсов предприятия, по мнению менеджмента предприятия, заключаются в следующем:

- недостаточный объективизм оценки персонала со стороны непосредственных руководителей;

- непосредственные руководители зачастую путают понятие «деловые качества» и «отношение к служебным обязанностям»;

- отзывы администрации в основном формируются исходя из мнения непосредственных руководителей, без личного общения с работником;