Файл: «Особенности кадровой стратегии кредитных организаций».pdf

- недостаточная работа отдела кадров предприятия по организации повышения квалификации персонала. Многие мероприятия проводятся только на «бумаге»;

- не должного контроля по реализации результатов деловой оценки персонала;

- не сформированы четкие критерии наставничества для молодых работников. Наставник не мотивируется в своей деятельности;

- величина заработной платы руководителей всех рангов не ставится в зависимость от качества персонала подчиненных работников;

- отделом кадров не используются передовые методы мотивации персонала;

- нет четко выраженной мотивации персонала на повышение профессиональной квалификации. Основным фактором повышения разряда является стаж работы на предприятии, а не профессионализм работника.

Кроме этого, считаем, что на эффективность использования кадровых ресурсов в значительной степени влияет неэффективная система мотивации труда персонала.

В процессе анализа, системы мотивации труда персонала предприятия, стало ясно, что система премирования работников основывается на общих показателях организационно-экономической деятельности и оставляет в стороне субъективный вклад каждого участника в общее дело. Это снижает эффективность отдачи трудового потенциала и значительно влияет на общую результативность компании.

Однако не стоит забывать, что процесс использования кадровых ресурсов – действие управляемое и требует значительных усилий высшего менеджмента предприятия, в плане организации соответствующих положений, планирования, доведения до исполнителей требований, которые дадут возможность повысить эффективность использования кадровых ресурсов. С этой целью необходимо сформировать кадровую политику таким образом, чтобы она стала действенным элементом повышения эффективности использования кадровых ресурсов на предприятии.

Поэтому считаем, для того чтобы сформировать эффективную кадровую политику предприятия необходимо сконцентрировать усилия менеджмента на следующих направлениях:

- совершенствование мотивации персонала ПАО «ВТБ-24»;

- совершенствование процессов обучения и переподготовки кадров ПАО «ВТБ-24».

Также, выполнение данных мероприятий кадровой стратегии предприятия, позволит повысить эффективность использования кадровых ресурсов субъекта хозяйствования. При этом, стоит акцентировать внимание на том, что повышая профессионализм и деловые качества каждого работника, повышается степень его личной отдачи. Кроме этого существует еще социальная составляющая процесса, а именно – повышение конкурентности самого работника на рынке труда.

С целью совершенствования системы мотивации персонала предлагаем ввести в условиях ПАО «ВТБ-24» систему грейдов, которая позволить целенаправленно использовать финансовые ресурсы на премиальные выплаты. Сущность такой системы состоит в разработке системы премиальных выплат в соответствии со значимостью должности и личной экономической результативности каждого сотрудника. Причем, не зависимо от того какую должность он занимает.

В качестве объекта исследования возьмем отдел согласований.

Далее, выделяем ключевые факторы оценки по каждой должности. После чего даем поуровневую оценку. В нашей интерпретации это будет: А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла; D - 4 балла; E - 5 баллов; F - 6 баллов. Затем составляем таблицу с данными факторами по уровням с определением количества баллов (табл.6).

Таблица 6

Распределение баллов по уровню факторов

Продолжение таблицы 6

Таким же образом составляются таблицы и для других должностей отдела. Приведем окончательный итог, рассчитанный по этим должностям: начальник отдела – 147; заместитель начальника отдела – 137; заместитель начальника отдела – 131; менеджер (2) – 123; менеджер – 116; менеджер – 110; менеджер – 106. На практическом примере рассмотрим особенности начисления премиальных выплат. Принимаем, что нормативный премиальный фонд составляет на месяц 100 тыс.руб. Рассчитываем общую сумму баллов, которые составляю ценность все работников и сумму премии делим на количество баллов, для того чтобы исчислить стоимость одного балла.

ЦБ = ПВ : ОС = 100000 : 1287 = 80 рублей.

ЦБ - цена балла;

ПВ – стоимость премиальных выплат

Далее определяем сумму премиальных выплат для каждого работника:

- НО – 147 × 80 =11760 руб.

- заместитель НО – 137 × 80 = 10960 руб.

- заместитель НО – 131 × 80 = 10480 руб.

- менеджер (2 единицы) – 123 × 80 = 9840 руб.

- менеджер – 116 × 80 = 8800 руб.

- менеджер – 110 × 80 = 8800 руб.

- менеджер – 106× 80 = 8480 руб.

По результатам составляем таблицу 7.

Таблица 7

Расчет премиальных выплат персоналу отдела

Таким образом, каждый сотрудник имеет перед собой заранее определенный максимальный уровень премии, который он может получить в случае получения максимальной оценки своей деятельности. Для пояснения приведем пример расчета премиальных выплат для сотрудника (должность старший менеджер). Предполагаем, что в процессе бальной оценки старший менеджер набрал 95 баллов. Таким образом, он претендует на 95 процентов максима расчетной премии.

П = (ЭП × БОС) : 100% = (10480 × 95) × 100% = 9956 руб.

П – премия;

МВ – максимальные выплаты, выявленные методом грейдирования;

БОС – балльная оценка сотрудника.

Такой расчет премиальных выплат предполагается к применении. В экономико-организационных условиях предприятия. Он позволит выплачивать премиальное вознаграждение в соответствии с личной эффективностью.

Совершенствование системы обучения персонала. В данной ситуации, совершенно очевидно, что необходимо разработать мероприятия, которые позволят сформировать в условиях предприятия действенную систему обучения персоналом. В частности, необходимо составить программу совершенствования системы обучения персонала. Предлагается сформировать ряд мероприятий под эту программу, сроки и ответственных исполнителей. Программа совершенствования обучения персоналом в управленческих условиях ПАО «ВТБ-24» отражена в таблице 8.

Генеральная цель Программы - создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт в процессе обучения персонала и практической деятельности эффективно используются для выполнения важных для компании задач.

Задачи программы:

- создать и закрепить свои конкурентные преимущества;

- превратить ПАО «ВТБ-24» в организацию, ориентирующуюся на знания;

- максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников.

Ожидаемый результат от внедрения Программы:

– формирование знаний компании, включающее в себя определение (поиск внутри организации), создание, формализацию и сохранение, а также иное приобретение знаний;

Таблица 8

Программа совершенствования системы обучения ПАО «ВТБ-24»

Продолжение таблицы 8