Файл: «Особенности кадровой стратегии кредитных организаций».pdf

Выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации

Разработка политики подготовки и повышения квалификации персонала

Рисунок 1 – Направления кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия в организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе стратегии управления персоналом.

В основе стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации [11, с.96]. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой.

Самым эффективным из них является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения предприятия (рисунок 2).

Способ сверху-вниз

Руководство

Стратегия развития

Стратегия каждого подразделения

Рисунок 2 – Способ формирования кадровой стратегии «сверху-вниз»

Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства [14, с.327]:

- высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике;

- связь с общей стратегией развития компании;

- определение приоритетов, актуальных  для всей организации.

Таким образом, организация, в зависимости от уровня стабильности своего положения, может реализовывать различные кадровые стратегии (рис.3):

Кадровая стратегия

Открытая (организация комплектует свой состав за счет внешних источников)

Закрытая (организация делает ставку на внутренние источники комплектования кадров)

Рисунок 3 – Кадровая стратегия организации по отношению к внешней среде

- открытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внешних источников;

- закрытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников.

1.3. Типы кадровой стратегии. Роль и место кадровой стратегии в кадровой политики организации

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.

Однако на наш взгляд не может быть таких стратегий в чистом виде, поэтому считаем, что на большинстве предприятий используются обе стратегии, в той или иной степени. Преобладание одного из вариантов, можно считать видом стратегии проводимой предприятием. В целом предприятие использует комбинированную стратегию.

Ряд специалистов, классифицируют кадровые стратегии по иному, а именно [19, с.452]:

- предпринимательская кадровая стратегия;

- кадровая стратегия динамического роста;

- кадровая стратегия прибыльности;

- ликвидационная кадровая стратегия;

- кадровая стратегия круговорота.

Такая классификация строится из понимания того, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. При этом такие качества как открытость и закрытость относят уже к кадровой политике.

На основании разработанной стратегии предприятия в сфере управления кадрами предприятие может строить эффективную кадровую политику.

Целью кадровой политики являет обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: предпринимательство (поиск новых рынков и продуктов); динамический рост (расширение присутствия на рынке); прибыльность (максимизации прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства); ликвидация (продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия).

Работа над материалами первого раздела дает возможность сделать некоторые выводы.

Персонал является одним из важнейших объектов управления в кредитном бизнесе. В целом, его можно определить, как определенное количество людей, работающих в одном коллективе, которые различаются между собой по ряду признаков – личностных, профессиональных, должностных и организованных, в соответствии с замыслом высшего менеджмента, принимая в учет эти различия, для выполнения целевой ориентации гостиничного предприятия.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (социально-психологические, организационно-структурные и другие), которые необходимо учитывать в повседневной и перспективной деятельности.

Таким образом, совершенно очевидно, что проблематика персонала кредитной организации занимает одно из центральных мест в управлении всем организационно-управленческим комплексом и говорит о том, что персонал как объект управления является основной составляющей управленческой деятельности.

В зависимости от своего конкурентного положения на рынке предприятие может реализовывать различные кадровые стратегии:

- открытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внешних источников;

- закрытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников.

Основываясь на кадровой стратегии предприятие, высший менеджмент проводит соответствующую кадровую политику, цель которой заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

2. Анализ кадровой стратегии организации

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Базой, по теме исследования выпускной квалификационной работы является банк - ВТБ 24 (ПАО) — один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Объектом по теме исследования выступает центральный офис ПАО «ВТБ» расположенный по юридическому адресу: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35.

В настоящее время, офисная сеть банка распространяется на 72 региона страны, где функционируют 1072 офиса, предлагая клиентам необходимые банковские продукты, соответствующие международным стандартам и международной практике.

В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна нашим клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

В соответствии с Уставом, банк ПАО ВТБ 24 является кредитной организацией и входит в общую банковскую систему Российской Федерации, опираясь в своей текущей и перспективной деятельности на Конституцию РФ, Федеральный закон «О банках и банковской деятельности».

Надзор за деятельностью ВТБ 24 (ПАО) в соответствии с Федеральным законом от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» осуществляет Департамент надзора за системно значимыми кредитными организациями Банка России.

Организационно-правовая форма – публичное акционерное общество. Целью ПАО ВТБ 24 является предоставление банковских услуг с высоким качеством и создание условий для социальной стабильности в коллективе и получения прибыли.

Предприятие обладает организационной структурой сформированной по линейно-функциональному типу. Алгоритм построения представлен на рисунке 4.

Председатель правления

Заместитель председателя

Заместитель председателя

Заместитель председателя

Департамент несетевой дистрибуции

Департамент развития розничных продуктов

Финансовый департамент

Служба внутреннего контроля

Департамент информационных технологий

Управление маркетинга

Управление стандартов и регламентов

Центр клиентского обслуживания

Управление делами

Управление развития общественных связей

Инвестиционный департамент

Управление недвижимостью

Департамент анализа рисков

Операционный департамент

Бухгалтерия

Аппарат руководства

Управление персонала

Юридическое управление

Управление обеспечения безопасности

Управление по работе с вип -клиентами

Рисунок 4 - Организационная структура ПАО ВТБ 24

Нельзя забывать, что линейно-функциональная структура отличается от более простых организационных схем тем, что имеется функциональный блок. В данном случае к функциональному блоку можно отнести такие подразделения как: бухгалтерия; юридическое управление, управление делами и другие.

Эти подразделения формируют функциональные связи. Суть таких связей состоит в том, что они простираются к каждому члену трудового коллектива и подразделениям. При этом, в рамках своих полномочий они могут осуществлять свою деятельность, не информируя об этом вышестоящие структуры в каждом блоке, однако строго в пределах своих полномочий закрепленных в Положениях об отделах и индивидуальных служебных инструкциях, где раскрывается полный функционал и подразделения и каждого работника.

Среди основных преимуществ такой структуры является быстрая реакция на прохождение команд, что дает возможность с достаточной степенью эффективности поддерживать уровень конкурентоспособности на внешнем рынке. Эффективность работы менеджмента линейного звена достаточно высока, что дает возможность контроля рабочего времени на разных этапах управления.

К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести размытость конкретики ответственных лиц при реализации управленческих решений. Стиль управления в такой структуре имеет авторитарный характер, что на определенных этапах развития может быть тормозом для его развития. Для такой структуры характерен излишний бюрократизм. В целом бюрократия, не всегда является тормозом развития, однако когда необходима быстрая реакция на меняющиеся внутренние и внешние условия, она может сдерживать эффективность деятельности предприятия.

В завершение анализа организационной структуры можно отметить, что в настоящих экономико-организационных условиях, предприятие достаточно стабильно. Это говорит о том, что структура кредитной организации позволяет выполнять субъекту хозяйствования свое функциональное предназначение, создавать резервы для будущего роста и формирования условий стабильности для персонала и повышения его личной конкурентоспособности.

Анализируя основные результаты финансово-хозяйственной деятельности банка за период 2017-2018 гг., можно сказать, что они проявляют тенденцию к повышению. Так, процентные доходы, на протяжении анализируемого периода показывают стойкую тенденцию к росту. К примеру, в 2017 году рост этого показателя, по сравнению с 2016 годом составил 36,9 процента. В 2018 году, также наблюдается рост, однако уже с меньшими темпами. Рост составил в относительном выражении 27,48%.