Файл: Роль мотивации в поведении организации («Межрегиональная общественная организация Союз московских архитекторов»).pdf

Рис. 1.4. Элементы оплаты труда^[21]

Оплата труда состоит из двух частей: относительно постоянной, в которую входит основная и дополнительная заработная плата, и переменной, зависящей от результатов индивидуального и коллективного труда.^[22]

Основная заработная плата включает в себя оклад или тарифную ставку - исходную нормативную величину для определения уровня оплаты труда. ^[23]

По способу учета затрат труда формы основной заработной платы разделяются на повременные и сдельные: в первом случае производится оплата за отработанное время, а во втором - в зависимости от количества выполненных работ по установленным расценкам в соответствии с нормами труда. На риc. 1.5 классификация существующих форм оплаты труда изображена более развернуто.

Рис. 1.5. Формы оплаты труда^[24]

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат и надбавок, которые делятся по характеру выплат на компенсационные - гарантированные государством за условия работы, отклоняющиеся от нормальных (например, за сверхурочную работу, за работу в вечернее и ночное время, в выходные и праздничные дни, за вредные, тяжелые и опасные условия труда) и стимулирующие - к ним относят, например, доплаты и надбавки за высокую квалификацию (специалистам) и за профессиональное мастерство (рабочим), за выслугу лет и другие.^[25]

Доплаты и надбавки стимулирующего характера и их размеры устанавливаются по усмотрению руководства компании.^[26]

Переменная часть оплаты труда включает в себя различные виды премий за достижение сотрудником определенных результатов. На рис. 1.6 представлена классификация видов премий.

Рис. 1.6. Классификация видов премий^[27]

В целом можно выделить два типа премиальных выплат: премирование предусмотрено формой оплаты труда (сдельно-премиальной или повременно-премиальной) - в этом случае производится выплата премий определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования, такие выплаты носят регулярный, систематический характер.^[28]

Ко второму типу относятся бонусы - разовые или эпизодические выплаты, предоставляемые по решению руководства. Это могут быть поощрения по общим результатам работы компании или её конкретного подразделения, индивидуальные бонусы за полезные предложения (например, рационализаторские, направленные на повышение качества продукции, улучшение обслуживания клиентов и т.п.), за выполнение срочных или особо сложных работ, за участие в проекте и его успешное завершение, а также целевые бонусы за отказ от курения, отсутствие больничных, постоянные занятия спортом и т.п.^[29]

Особой формой премирования является привлечение сотрудников к участию в капитале компании посредством «бесплатных» акций, которые компания выпускает по цене ниже рыночной и дарит сотрудникам, и предоставления опционов - права приобретения акций компании в некоторый определенный момент в будущем, но по фиксированной цене на день предоставления этой возможности. При таком подходе у сотрудника появляется собственная заинтересованность в повышении эффективности труда, поскольку это будет способствовать развитию компании, а значит, повышению ее капитализации, что позволит получить больший доход от акций. ^[30]

В России только с 1998 года крупные компании начали внедрять опционные программы. Поздний старт объясняется нестабильностью отечественного рынка и тем, что на биржах котируются акции не более трех сотен российских компаний. По последним данным, российские компании хотя и используют в той или иной форме опционные программы для стимулирования руководителей высшего звена, но их доля невелика.

Таким образом, премии стимулируют высокую индивидуальную трудовую активность и результативность, а также участие в достижении общих организационных целей.^[31]

Оплата труда занимает значительное место в системе мотивации, поскольку в рыночном обществе она связана с удовлетворением базовых потребностей, но этот метод имеет свои ограничения.^[32]

Допустим, работнику повысили зарплату, его уровень мотивации и эффективности подскочили, но ненамного и ненадолго, потому что, как показывают исследования, уже через три месяца сотрудник привыкает к установленному уровню денежного вознаграждения и воспринимает его как должное - в результате мотивация и эффективность труда возвращаются примерно на начальный уровень.

Причина этого заключается в том, что сотрудники воспринимают заработную плату как компенсацию затраченных на работу сил и времени, опыта, знаний, навыков, а премирование - как обязательное дополнение к ней. Поскольку непрерывное повышение оплаты труда невозможно, данный метод мотивации будет эффективен только при условии четкой зависимости между вознаграждением и результатами труда - этого можно достигнуть за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей.^[33]

Оптимальным соотношением постоянной и переменной части заработной платы в современных рыночных условиях считается 60 к 40%. При этом постоянная часть должна подвергаться регулярному дифференцированному пересмотру с учетом уровня инфляции и соответствовать принципу справедливости: каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в той же организации, и оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях.^[34]

К косвенным экономическим методам относятся бенефиты, или социальный пакет. Помимо гарантированных государством обязательных льгот, обеспечивающих социальную защищенность сотрудников (например, оплата очередных отпусков, пособий по временной нетрудоспособности), в социальный пакет входят блага, которые полностью или частично оплачиваются организацией и предоставляются на добровольной основе сотрудникам.^[35]

Такое проявление заботы способствует лояльности сотрудников и повышению конкурентоспособности организации в целом. Примерами бенефитов могут послужить следующие: программы страхования (медицинское, пенсионное, туристическое, имущественное, от несчастных случаев); предоставление дополнительного отпуска; организация бесплатного и льготного питания; оплата сотовой связи; компенсация транспортных расходов; подписка на специализированные периодические издания; спортивно-оздоровительные программы; ежегодная вакцинация; предоставление места для парковки автомобиля или велосипеда; программы обучения (курсы повышения квалификации, изучение иностранных языков, тренинги, стажировки); путевки в дома отдыха и детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников; материальная помощь в виде единовременных пособий при возникновении определенных семейных обстоятельств или в чрезвычайных ситуациях.^[36]

Применение бенефитов в организации открывает широкий простор для действий, и это только малая часть возможных льгот, их набор ограничен только финансовыми возможностями компании. По этой причине для большей эффективности использования льгот как метода мотивации современные организации все чаще выбирают гибкие способы предоставления бенефитов по принципу «кафетерия», позволяя сотрудникам самостоятельно в рамках установленного лимита выбирать наиболее важные для них дополнительные льготы.^[37]

В целом дифференциация осуществляется по отдельным категориям персонала с учетом их квалификации сотрудника и результатов его работы. Подобная практика способствует эффективному планированию затрат на социальный пакет, более полному удовлетворению потребностей сотрудников и росту ценности вознаграждения в их глазах, повышает привлекательность компании как работодателя.^[38]

Практический опыт показывает, что экономических методов недостаточно для повышения мотивации труда, и их необходимо дополнять методами нематериальной подсистемы - организационными и социально-психологическими.^[39]

Организационные методы предполагают воздействие на мотивацию сотрудников посредством изменения и варьирования параметров труда. Прежде всего, содержание самой работы позволяет поддерживать внутреннюю мотивацию: обогащение труда подразумевает разнообразную, интересную работу, которая учитывает личные качества и способности сотрудника и при этом осознается им как ответственная и значимая, допускает достаточную самостоятельность при планировании трудовых операций и выборе способов их выполнения. Все это способствует развитию творческого потенциала сотрудников и позволяет удовлетворить потребность в самореализации и развитии, накапливая знания, навыки и опыт.

Еще одним побуждающим фактором является возможность наглядно оценить результаты своего труда, благодаря чему работа становится более осмысленной.

Участие в управлении и принятии решений способствует формированию у сотрудников чувства организационной идентификации, повышают их ответственность за выполнение совместно принятых решений. Кроме того, они позволяют полнее представлять в управленческих решениях интересы работников, обеспечивая тем самым их большее совпадение с интересами компании, что имеет первостепенное значение для эффективности системы мотивации труда.^[40]

Для многих сотрудников имеет большое значение карьерный рост. В отличие, например, от материального стимулирования, к которому быстро привыкают, продвижение по службе сохраняет актуальность на протяжении многих лет, часто до завершения профессиональной карьеры. Кроме того, карьерная мотивация многоканальна, то есть действует по ряду направлений, побуждая человека не только к достижению поставленных задач, но и быть дисциплинированным, лояльным к руководству, проявлять себя в области инноваций.^[41]

Условия труда также оказывают влияние на мотивацию сотрудников. К их параметрам относят и физические (шум, освещенность, скученность, температурный режим, запыленность и т.п.), и такие, как обеспеченность материалами, инструментами, техникой, удобство рабочих мест. С последним связана возможность организации предоставлять сотрудникам желательное для них пространственное расположение места работы: в офисе или дома, а крупные, транснациональные компании нередко предлагают поработать даже в другом регионе или стране.^[42]

Что касается надомного труда, то такая форма работы позволяет, кроме прочего, рационально использовать время и экономить его. Такой же принцип, когда время выступает в качестве фактора мотивации, действует при гибком графике работы в форме неполной рабочей недели, сокращенного рабочего дня, сдвига времени начала и окончания работы.^[43]

Сюда же относится предоставление сотрудникам дополнительных дней отпуска и отгулов. Гибкий график работы не должен нарушать ход производственного процесса и негативно влиять на эффективность и качество работы, поэтому он предполагает определенный уровень сознательности и ответственности сотрудников, а также специфические формы контроля - чаще всего это контроль за результатами.^[44]

Некоторые авторы относят к группе организационных методов приказы, распоряжения, систему норм и правил поведения сотрудников, через которые реализуется властная, или принудительная мотивация, которая предполагает лишение работника определенных благ при невыполнении им установленных требований. ^[45]

По причине того, что действие этих методов основано на страхе перед наказанием, они выступают преимущественно антистимулами и рекомендовать их можно в комплексе с вознаграждением для ясности понимания сотрудниками желательного и нежелательного поведения, но не в качестве ведущего воздействия в мотивационной работе. Гораздо эффективнее, когда приветствуется смелость и готовность признавать свои ошибки, таким образом можно и предотвратить более серьезные ошибки в будущем, и использовать это во благо мотивации - сотрудники не боятся сделать лишние шаги, что открывает огромные возможности для дальнейшего развития. Стиль руководства и организационная культура в целом играют большую роль.^[46]

Так, одним из важнейших ключевых ресурсов мотивации, пределы действия которого не задаются достаточным уровнем насыщения потребностей, является сам труд, точнее его процесс, организация и условия. Несмотря на их высокую мотивационную значимость, этим факторам в отечественных организациях уделяется очень мало внимания.^[47]