Файл: Роль мотивации в поведении организации («Межрегиональная общественная организация Союз московских архитекторов»).pdf

Одна из приоритетных задач Союза московских архитекторов (СМА) - работа с молодыми архитекторами. СМА поддерживает многие молодежные фестивали и конкурсы, оказывает информационную и организационную поддержку студенческим инициативам, помогает молодым архитекторам вступить в ряды российского и международного архитектурного сообщества.

Для более эффективной работы с молодыми архитекторами в рамках организации действует Молодежное объединение СМА (МОСМА). В МОСМА входят как члены Союза московских архитекторов, так и молодые архитекторы и студенты высших и средних специальных учебных заведений в возрасте до 35 лет, работающие в сфере архитектуры, разделяющие цели и задачи Союза московских архитекторов (СМА) и желающие участвовать в их реализации.

МОСМА приглашает архитекторов участвовать в реализации его программ, российских и международных проектов, стать участниками фестивалей «Архкузница», «Города», принимать участие в проведении семинаров, мастер-классов и выставок.

Среди текущих проектов МОСМА - цикл «Ежемесячные архитектурные встречи в ЦДА», основная цель которого - установление творческих контактов ведущих архитекторов Москвы с молодыми коллегами, помощь в их становлении в профессии, кураторы программы - Ваге Казарян и Александр Щербаков.

Также МОСМА принимает участие в проекте «Суханово. Возрождение». Целью этого проекта является привлечение внимания к судьбе усадьбы «Суханово», восстановление территории и зданий усадьбы. В рамках соглашений с руководством различных ВУЗов стало возможным использование сил студентов, и эта помощь засчитывается им как практика.

Прием в члены Объединения осуществляется решением Совета МОСМА на основании личного заявления вступающего открытым голосованием простым большинством голосов членов Совета МОСМА, присутствующих на заседании.

2.2. Анализ системы мотивации

Штат СМА полностью укомплектован. Предприятие располагает всеми необходимыми кадровыми ресурсами.

Проведем оценку человеческих ресурсов СМА на основе данных об уровне образования, стаже работы, возрасте. Характеристика персонала по уровню образования в 2016 г. представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Характеристика персонала СМА по уровню образования в 2016 году

В целом, можно отметить, что уровень образования работников СМА находится на высоком уровне. Недостатком является отсутствие у некоторых руководителей образования в сфере менеджмента.

Охарактеризуем персонал СМА по возрасту в 2016 году. Структура персонала предприятия по возрасту представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Структура персонала СМА по возрасту

Таким образом, возрастной состав персонала характеризуется диапазоном от 19 до 60 лет. В возрасте 19-30 лет в СМА работает 10,4%. Самая многочисленная возрастная группа представлена возрастом 31-40 лет - это 23,9% от общей численности персонала в 2016 году. Кроме того, 22,4% работников предприятия находятся в возрасте 51-55 лет, 10,4% работников от общей численности в возрасте 56-60 лет.

В целом можно отметить, что средний возраст работников составляет 36,7 лет.

Охарактеризуем персонал СМА по общему стажу работы. Стаж рассматривается с целью определения опыта работы персонала предприятия.

В результате анализа удалось определить, что 27,4% от общей численности персонала имеют общий стаж работы до 5 лет, 27,8% персонала стаж работы от 5 до 10 лет, 44,9% численности имеют стаж работы более 10 лет (рисунок 2.3).

Рис. 2.3. Структура персонала СМА по стажу работы

В течение рассматриваемого периода увеличивается среднесписочная численность работников. Это связано с расширением масштабов деятельности предприятия в 2015 году.

Увеличивается количество принятых работников в 2015 году на 12,% и снижается на 10,8% в 2016 году. Это происходит как за счет увольнения сотрудников, так и за счет роста потребности в персонале. Кроме того, увеличивается численность уволенных сотрудников. Основная причина увольнения - собственное желание, а в 2016 году - собственное желание и нарушение трудовой дисциплины.

Ключевой способ мотивации персонала в СМА - это заработная плата. Структура фонда заработной платы на 2016 год состоит из процентного соотношения окладов, на которые приходится 67,1% всей оплаты труда, премий за основные результаты деятельности, которые составили 20,5% доходов сотрудников, а также доплаты и надбавки в объеме 5,7% и прочие выплаты на 6,7% общего фонда. Более наглядно соотношение частей заработной платы можно рассмотреть на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Структура фонда оплаты труда в СМА в 2016г.

К отчетному периоду 2016 года фонд заработной платы возрос на 16% по сравнению с 2015 годом. Это связано преимущественно с ростом численного состава персонала компании.

Система оплаты труда работников формируется следующим образом:

1. Базовый должностной оклад - основное фиксированное вознаграждение за его труд и выполнение должностных обязанностей в рамках своего рабочего времени и места в том объеме и качестве, которые предусмотрены должностной инструкцией.

2. Дополнительные выплаты стимулирующего характера - это непостоянная часть заработной платы. Носит переменный характер и применяется с целью учета результатов деятельности персонала.

3. Выплаты компенсационного характера.

В СМА расчет премиальной части заработной платы производится на основе субъективных представлений руководителя, что существенно ослабляет личную заинтересованность сотрудников в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий.

Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. Т.е. в СМА страдает не только стимулирующая функция, но и регулирующая.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует мотивации и стимулированию сотрудников.

Это крайне негативно отражается на отношениях в коллективе, так как порождает зависть и непонимание оценки деятельности своего труда.

Система премирования в СМА существует для повышения материальной заинтересованности персонала в улучшении результативности и эффективности своей деятельности. При этом данная система распространяется абсолютно на весь персонал за исключением директора (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Элементы системы оплаты труда персонала СМА

Источником выплаты премий является фонд оплаты труда.

Основными критериями для выплаты ежемесячной премии являются:

1. качественное исполнение должностных инструкций;

2. ответственное отношение к труду;

3. высокая исполнительская дисциплина и результативность работы;

4. надлежащее и своевременное выполнение поручений руководства;

5. строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

6. другие основания, определяемые руководителями отделов.

Премирование работников за производственные результаты по установленным показателям и условиям премирования производится:

1. по итогам за месяц;

2. по итогам за год.

Компания поддерживает начинающих специалистов, предоставляя им возможность спокойно высказывать свои мысли. В СМА прекрасная обстановка внутри коллектива, каждый сотрудник может задавать вопросы начальству.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что компания ведет стандартную и стабильную кадровую политику, которая приносит свои плоды, но есть области, требующие доработки, и проблемы, которые необходимо решать. Любая модель мотивации это сложная система, которую необходимо постоянно дорабатывать, расширять и совершенствовать, руководствуясь мировым опытом, различными факторами, такими как социальными, экономическими и политическими, отвечающая современным методам управления кадрами и изменяющимся ценностям

2.3. Совершенствование системы мотивации

Среди сотрудников СМА был проведен опрос, цель которого было выявить уровень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации, проводимой в организации. Для этого была подготовлена анкета, состоящая из двух частей:

1) удовлетворенность персонала выполняемой работой;

2) удовлетворенность персонала системой мотивации.

В опросе принимала участие выборка из 30 человек. В данную выборку вошли сотрудники из разных подразделений, занимающие различные должности. Анонимность участвующих была гарантирована. В ходе опроса выявилось следующее - анализ данных приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Анализ удовлетворенности персонала СМА выполняемой работой

Из таблицы 2.2 видно, что 7 сотрудников, участвовавших в опросе, считают работу в компании интересной, 13 сотрудника готовы сменить место работы, и 10 человек считают, что могут работать с большей эффективностью. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к компании является значительной угрозой для стабильного положения компании.

Для совершенствования системы материальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Удовлетворенность персонала системой мотивации СМА

Из таблицы 2.3 видно, что некоторые элементы системы материальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников СМА. Следовательно, можно сделать вывод о том, что на данный момент система мотивации СМА не представляет собой отлаженный механизм поддержания интереса сотрудников к труду.

Недостатки системы мотивации СМА:

1. Стандартность.

2. Разрозненность.

3. Отсутствие компенсационного пакета.

Таким образом, диагностика существующей системы мотивации показала необходимость усовершенствования системы мотивации, так как различные виды материального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы материального стимулирования. Новая система будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей.

Выявив данную проблему, можно предложить мероприятие по совершенствованию модели компенсационного (социального) пакета.

Корпоративные социальные программы призваны повысить лояльность персонала и его мотивацию работать на достижение целей СМА. Чтобы повысить эффективность системы мотивации персонала в компании разработаем модель социального пакета. Существующий в организации социальный пакет, включающий в себя стандартные, социальные выплаты на данный момент не удовлетворяют потребностей сотрудников СМА и, соответственно не обладают действенной мотивирующей силой. Социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность компании и дает возможность удержать ценных сотрудников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.