Файл: «Кадровая стратегия предприятия в системе стратегического управления организацией».pdf

Представленные в таблицах 8-9 данные свидетельствуют о том, что коэффициент оборота кадров в 2017 г. имел значение на уровне 23,82%, что показывает уровень дополнения работников к прежнему составу на 23,82%. В 2018 г. данная ситуация изменилась и теперь показатель стал составлять 10%, что свидетельствует о снижении на 13,82% Коэффициент выбытия кадров незначительно вырос в 2018 г.

Таким образом, кадровый состав соответствует виду деятельности рассматриваемого предприятия и за 2016-2018 гг. претерпел лишь незначительные изменения.

Далее проанализируем данные по производительности труда (см. табл. 10).

Таблица 10

Данные для анализа производительности труда ООО «Адажио» за 2016-2018 гг.

Представленные в таблице 10 данные свидетельствуют о снижении производительности труда персонала в ООО «Адажио». Так, объем производства в 2017 г. возрос на 1605,5 тыс. руб. (10%) и составил 18350 тыс. руб., после чего выручка сократилась на 1230 тыс. руб. (7%) и составила 17120 тыс. руб. в 2018 г.

Таким образом, в результате данных изменений в производительности труда персонала, а также при параллельном сокращении количества персонала среднегодовой объем выработки уменьшился, что является негативным фактором, свидетельствующим о наличии недостатков в стратегическом управлении как трудовыми ресурсами, так и всего предприятия в целом.

Определение соответствий и несоответствий функций стратегии управления персоналом на рассматриваемом предприятии представлено в таблице 11.

Таблица 11

Определение соответствий и несоответствий функций стратегии управления персоналом в ООО «Адажио»

Исходя из проведенного анализа следует сделать вывод, что несмотря на предпринимаемые меры эффективность использования человеческих ресурсов снижается и это негативно отражается на показателях деятельности всего предприятия в целом. Так, большая часть из проанализированных функции кадровой стратегии в ООО «Адажио» все еще далеко от образцовых нормативов, в связи с чем большинство рассчитанных экономических показателей имеют негативную тенденцию.

Таким образом, был проведен анализ кадровой стратегии ООО «Адажио» и ее эффективности. На основе проведенных расчетов следует сделать вывод о необходимости принятия решений по совершенствованию данной стороны стратегического управления рассматриваемой организации. Разработке рекомендуемых мероприятий и будет посвящена третья глава.

Глава 3. Пути совершенствования кадровой стратегии в системе стратегического управления ООО «Адажио»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами в организации

Одним из первых пунктов стратегического управления является выбор миссии и стратегических целей предприятия. В усовершенствованную миссию ООО «Адажио» должна входить задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для увеличения количества постоянных клиентов и для роста получаемой прибыли в будущем.

Формирование стратегических альтернатив является следующим этапом стратегического управления. Среди разнообразия позиций выберем стратегический подход на основе таблицы 12.

Таблица 12

Выбор стратегии ООО «Адажио»

Таким образом, на основе представленных в таблице 8 данных можно сделать вывод, что для дальнейшего развития рассматриваемого предприятия необходимо остановить выбор на «стратегии динамического роста», основанной на повышении эффективности используемого человеческого капитала.

Третьим этапом является формулирование ряда мероприятий для совершенствования стратегии управления персоналом на основе определенной стратегии развития для организации. Можно предложить следующий комплекс мероприятий (см. рис. 2).

Рис. 2. Мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии в ООО «Адажио»

Таким образом, для повышения совершенствования стратегии управления персоналом рассматриваемого предприятия была предложен комплекс мероприятий, состоящий из повышения совершенствовании мотивации персонала и формировании позитивного социально-психологического климата на основе организационной культуры.

Далее рассмотрим предложенные рекомендации более подробно.

1) Феномен организационной культуры заключается в том, что она сама по себе является продуктом взаимодействия сотрудников, их личных убеждений, ценностей, прошлого опыта и основополагающих ценностей и параллельно относится к тому фактору, который оказывает на них схожее влияние, накладывая свои нормы и роли и корректируя поведения каждого члена коллектива [4, с. 12].

Несмотря на различные подходы к описанию термина, в каждом из них отражается главная суть – организационная культура — это средство, формирующее в компании сообщество людей, действующих определенным образом, которое проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам.

Организационная культура любого предприятия в современных условиях является мощнейшим стратегическим инструментом, становится важным ориентиром всех сотрудников, формирует общие цели, мобилизует, а также обеспечивает продуктивное взаимодействие. Многие западные и российские организации придерживаются концепции того, что процветает та фирма, в которой организованный сплоченный коллектив, где нет иерархических преград, где каждый сотрудник, становится заинтересованным в общем успехе, именно от этого зависит благополучие компании в материальном плане, дает чувство значимости организации в целом.

Если созданием организационной культуры не заниматься рукотворно, она будет создана стихийно из «обломков» культур, принесенных членами коллектива из предыдущих компаний, национальных и конфессиональных сообществ, к которым они принадлежат. В тех случаях, когда система сформирована неправильно, её возможно изменить и направить на благо компании, используя различные методики и инструменты.

Одной из сторон организационной культуры организации является заключение с медицинскими центрами корпоративных договоров на медицинское обслуживание. В данном случае является целесообразным внедрения данного проявления организационной культуры в ООО «Адажио». Необходимо заключить прямой договор на медицинское обслуживание между организацией и медицинским центром по следующим направлениям: выездная вакцинация, периодические медицинские осмотры, медицинское обслуживание для сотрудников.

Существующая на рассматриваемом предприятии система дополнительного заработка охватывает в основном обслуживающий персонал и не удовлетворяет потребности основного персонала. Является целесообразным проведение гибкой политики материального стимулирования в рамках системы управления по целям на основе достижений месячных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Адажио».

Месячная премия может быть начислена работникам рассматриваемого предприятия в случае выполнения в полном объеме соответствующего плана выручки (таблица 13).

Таблица 13

Пример расчета премии

Предложенная система будет способствовать созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизирует фонд заработной платы ресторана.