Файл: АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ТОРГОВОГО АССОРТИМЕНТА (ПОНЯТИЕ АССОРТИМЕНТА И ЗАКУПОК ТОВАРОВ).pdf

Прежде всего, нужно составить список значимых для предприятия розничной торговли поставщиков. Определить цели переговорного процесса по каждому из них. Исходя из перечисленных выше показателей, целями могут быть: снижение цены, увеличение отсрочки платежа и кредитного лимита, точное выполнение спецификаций поставки, быстрая и полная компенсация по предъявленным претензиям. Конечно, цели должны удовлетворять SMART-требованиям, то есть быть амбициозными, достижимыми, измеримыми, конкретными. На основании этих целей сформировать план работы с поставщиками.

Спрос рождает предложение. Вероятно поэтому львиная доля методического обеспечения переговоров посвящена работе с покупателями, но не с поставщиками. Общие принципы  переговорного процесса неизменны, будь то продажа или закупка, но вряд ли кто-то усомнится в том, что положение покупателя даёт переговорщику дополнительные возможности, которыми грех не воспользоваться. Аналогичная ситуация с инструментальной поддержкой. Системы CRM всё более широко внедряются на российском рынке, но при этом само название свидетельствует об их назначении - поддержке отношений с клиентами. По счастью большинство CRM-систем при лёгкой доработке или просто настройке могут быть использованы для информационного обеспечения управления отношениями с поставщиками.

3.     Система стимулирования. Если решили развивать систему управления закупками на основе показателей, логично стимулировать участников закупочной деятельности на выполнение плановых значений показателей, за которые они отвечают. Приведём здесь принципы такой системы стимулирования:

Для того чтобы на всех этапах соблюдались основные требования эффективности, предприниматель имеет возможность использовать два мощных регуляторных рычага:

• создать и утвердить Положение о закупочной деятельности предприятия;
• приобрести и внедрить программный продукт, позволяющий вести оперативный и финансовый учет всех закупочных мероприятий и их результатов.

Такой комплексный подход позволяет сэкономить от 10 до 20% оборотных средств и пустить их на модернизацию производства или на реализацию дополнительных программ [9, с. 287].

Идея урегулировать закупочный процесс на частном предприятии взята из государственного сектора экономики, в котором практически каждое направление отношений между субъектами жестко регламентировано либо законодательными, либо локальными нормативными актами. Основные требования к такому Положению для казенных структур закреплены в Федеральном законе о контрактной системе. Предпринимателю есть смысл на них ориентироваться при составлении собственного Положения, поскольку государственные структуры, имеющие большой опыт в закупочной деятельности и в составлении актов, регулирующих те или иные общественные отношения, максимально полно и основательно раскрывают весь процесс закупки и определяют механизмы регулирования отдельных закупочных процедур.

В этих условиях предпринимателю не составит труда:

• наладить управление качеством в процессе закупки;
• своевременно выявлять наиболее выгодные предложения на рынке; оптимизировать процесс заключения и исполнения хозяйственных договоров;
• вовремя выявлять и устранять ошибки в снабженческих процессах.

В некоторых случаях предприниматели объясняют отсутствие работы над повышением эффективности закупок тем обстоятельством, что хозяйствующий субъект достаточно мал, не имеет своей службы снабжения, и поэтому нет необходимости вводить дополнительные регуляторы. Это ошибочное мнение, поскольку как раз те предприятия, в которых отсутствуют службы, отвечающие за снабжение, более других страдают от отсутствия системного подхода к закупкам. Организовать этот процесс не составляет особого административного труда и не требует затрат. Достаточно распределить и зафиксировать полномочия и обязанности между определенными работниками и обеспечить систему контроля надлежащего исполнения этих функций.

2.3 Показатели и методы оценки эффективности управления закупками товаров

Прежде чем перейти непосредственно к оценочным показателям деятельности отдела закупок автор предлагает вспомнить виды работ, связанных с закупками (Таблица 4).

Таблица 4 – Виды работ, связанные с закупками

Далеко не все из выше перечисленных видов работ выполняются непосредственно отделом закупок. Здесь все зависит от размера компании, возраста, и соответственно организационной структуры (рисунок 1). Но все эти направления деятельности в разной степени оказывают влияние на общий успех в закупках.

Так очень часто анализ рынка поставщиков отдается в функционал отдела маркетинга. Это связано с несколькими причинами, главными из которых можно назвать:

1. контроль и уменьшение откатов в закупках
2. анализ рынка в целом и влияние на него рынка поставщиков.

Вопрос выбора поставщиков довольно часто является стратегическим, а соответственно решение здесь принимает высшее или среднее звено  компании.

Данные о качестве работы Поставщиков аккумулируются у того подразделения, которое непосредственно выполняет текущие операционные операции с поставщиками, то есть отдел закупок.

Контроль качества поступающей продукции, как правило, возлагается на складской персонал либо на отдельное подразделение «отдел качества». Но работа с поставщиками по спорным партиям осуществляется непосредственно отделом закупок.

  Прогнозирование потребности – функция отдела маркетинга и отдела продаж.   Нормирование запасов, как функция, включает в себя несколько видов работ:

1. Определение страхового запаса.
2. Определение максимального запаса.
3. Определение среднего запаса.
4. Выбор и разработка системы управления запасами.
5. Определение нормативной оборачиваемости.
6. Разработка бюджета на закупки

 Для реализации всех этих функций необходима дифференциация ассортимента, то есть разделение на группы в зависимости от степени важности и стабильности поведения. Как правило, этим занимается непосредственно отдел закупок. А вот вопрос ассортимента (расширение или сокращение) является прерогативой маркетинговой службы, но в сотрудничестве с закупщиками.

Управление запасами - это операционная деятельность по реализации ранее разработанных систем управления запасами, То есть функция, которая нацелена на контроль за состоянием запасов и своевременную, и оперативную реакцию на их состояние. Соответственно эта функция отдела закупок.

А вот с оценкой результатов закупочной деятельности обычно возникает ряд вопросов:

• На кого возложить эту функцию?
• На сколько качество закупок зависит непосредственно от отдела закупок?
• По каким параметрам оценивать?
• Сколько должно быть параметров?
• Как часто собирать и анализировать данные?
• В какой форме данные должны быть представлены?

Один из самых интересных и распространенных инструментов, который позволяет достаточно наглядно представлять данные об эффективности работы является Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Как известно, система сбалансированных показателей (далее ССП) позволяет, используя декомпозицию показателей, сформировать данные, отражающие не только финансовую сторону деятельности, но и качественную. В этом и заключается основное преимущество ССП.

Методика достаточно молода, и изначально разрабатывалась для оценки деятельности компании в целом, на соответствие результатов стратегическим целям. Но что мешает применять ССП для каждого отдела,  для руководителей подразделений, для каждого сотрудника или для видов деятельности, как в нашем примере – для закупочной деятельности? А мешает этому лишь два фактора – степень развития информационных технологий и осознание значимости информации, получаемой благодаря ССП.

Основная идея ССП заключается в разработке стратегической карты, в которой будут отражаться лишь те показатели, которые позволят компании достичь стратегических целей. Именно поэтому ССП будет работать лишь в том случае, если компания не просто озвучивает свои цели, задачи, миссии и стратегии развития, но и действительно их придерживается и стремиться реализовать. Если это условие выполняется, то на основании финансовых и нефинансовых показателей ССП принимаются управленческие решения. Ведь показатели нам необходимы не для того, что бы компания имела большое количество отчетов, как самоцель, а для того, что бы была возможность оперативно принимать меры по достижению стратегических целей.

Кроме этого на основе ССП достаточно просто построить систему мотивации, поскольку это лучший инструмент, который демонстрирует роль каждого сотрудника в реализации стратегии.

Стратегическая карта представляет собой некую схему, которая описывает стратегию в виде набора целей с помощью причинно следственных связей. Этот набор целей обычно разделяется на 4 направления:

• Финансовое положение компании;
• Внешняя среда, то есть клиенты компании и рынок сбыта;
• Внутренние бизнес процессы;
• Развитее компании и ее персонал.

На рисунке 3 представлена взаимосвязь направлений (или перспектив) сбалансированной системы показателей.

Разрабатывая стратегическую карту необходимо начинать сверху, то есть сначала руководство компании разрабатывает стратегию развития на следующий год, затем определяются финансовые цели компании. Далее исследуются проблемы, связанные с потребителями или внешним окружением компании. Следующий этап разработка мероприятий по улучшению восприятия компании на рынке (продукции или услуг). После этого разрабатываются мероприятия по усовершенствованию внутренних процессов, а это в свою очередь зависит от уровня квалификации персонала компании. То есть показатели по этим четырем направлениям позволяют понять, на сколько деятельность самой компании соответствует сформулированным и описанным ранее стратегическим целям. 

Возвращаясь к проблемам эффективности осуществления закупочной деятельности, ранее обозначено, что участвует в этом процессе не одно, а несколько подразделений компании: отдел продаж, отдел маркетинга, отдел закупок, отдел качества и непосредственно руководство компании. С одной стороны получается, что непосредственно отдел закупок не в состоянии влиять на сто процентов на эффективность закупочной деятельности. С другой стороны кроме эффективности работы самого отдела закупок, руководителей должно интересовать качество закупочной деятельности в целом.

Следовательно, есть возможность разработать стратегическую карту для функции управления закупками в целом, в которой будут отражаться показатели для нескольких отделов компании.

Для разработки ССП при данных условиях на первом этапе необходимо принять стратегически важную цель, которую необходимо будет достигать на протяжении отчетного периода (года).  Что является основной целью функции закупок? Первое, что приходит в голову – это сокращение затрат. Но, как правило, применение такого показателя в целом по всей компании и в закупках в частности, как стратегического приводит к понижению уровня логистического сервиса. В закупках такой подход приводит к возрастанию дефицита, понижению качества закупаемого сырья или товаров и работа с менее надежными поставщиками при более низких закупочных ценах.

Поэтому необходим такой критерий, который в результате увеличит успех компании в целом. И в таком случае можно выбрать параметр, который с одной стороны позволит контролировать затраты, а с другой увеличивать объем продаж, то есть параметр «Рентабельность продаж». Далее на рисунке 3 представлена стратегическая карата для функции закупок.

Рентабельность активов, как известно, зависит от двух показателей: объем продаж и размера затрат. В связи с тем, что рентабельность может вырасти в связи с изменением одного из вышеперечисленных факторов, в финансовом блоке указываем их оба. То есть финансовый блок будет состоять из двух модулей – «Увеличение объема продаж» и «Оптимизация структуры затрат».

Увеличение объема продаж мы можем оценивать с помощью показателя «Динамики продаж».

Блок «Оптимизация структуры затрат» может оцениваться по следующим показателям:

• Оборачиваемость активов;
• Затраты по статьям (транспорт, хранение, административные расходы, и т.д.)
• Потери, порчи.

Далее вступает в силу следующий этап – «Клиенты и внешнее окружение». То есть встает вопрос: «В каких показателях работы с клиентами и поставщиками мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?». Итак, «Увеличение объема продаж зависит от «Ценностей для клиента». А «Оптимизация структуры затрат на этом этапе зависит от функции «Развитие поставщиков».