Файл: АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ТОРГОВОГО АССОРТИМЕНТА (ПОНЯТИЕ АССОРТИМЕНТА И ЗАКУПОК ТОВАРОВ).pdf

Под ценностями для клиентов мы понимаем все те показатели, от которых зависит репутация компании на рынке, как поставщика товаров или услуг:

• Общее время выполнения цикла заказа
• Среднее время задержки выполнения заказа
• Полностью выполненные заказы 

Ни один отдел полностью не в состоянии повлиять на наилучшие показатели по этому модулю. Так общее время выполнения заказа в равной степени зависит от отдела продаж, отдела закупок и склада. Поэтому в данном случае есть возможность ввести весовые показатели. Например, на 40 процентов за время выполнения заказа отвечает склад, на 30 – отдел продаж, и еще на 30 отдел закупок. В данном случае пропорции могут меняться, но смысл сохраняется.

Оценка развития поставщиков проводится по следующим показателям:

• Доля просроченных доставок и отказов поставки
• Доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции
• Доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией
• Необоснованное изменение цен
• Уровень послепродажного сервиса (в том числе решение вопросов по конфликтным партиям)
• Упаковка 

Для чего компаниям необходимо контролировать качество работы своих поставщиков? В чем основные цели этого контроля? Во-первых, когда учитываются все аспекты работы с поставщиками, как положительные, так и отрицательные, у компании есть аргументированные доводы о том, стоит ли вообще работать с конкретным поставщиком или стоит искать ему замену. Во-вторых, ведя структурированную базу поставщиков, есть возможность сформировать так называемый портфель поставщиков, в котором отражается весь массив данных о поставщиках и условиях работы с ними, формируется точный, весьма ограниченный список поставщиков. По отношению к каждому  из поставщиков, представленных в портфеле сформирована политика и стратегия дальнейших взаимоотношений. И, в-третьих, и самое важное, имея всю полноту информации о поставщиках, есть возможность на них влиять в той или иной форме. В данном случае степень влияния на поставщика зависит от уровня конкуренции на этом рынке и важности компании для поставщика.

Ранее было уточнено, что контроль качества поступающей продукции контролирует отдел качества, а вопросы с поставщиками по конфликтным партиям решает отдел закупок. Кроме этого за качество товаров при поставках несет ответственность то должностное лицо, которое принимает решение о выборе и дальнейшей работе с поставщиками. Поэтому модуль контроль качества поступающих материальных ценностей будет относиться к двум - трем отделам.

 Отдел качества также должен участвовать в процессе выбора поставщика и оценивать контрольную партию закупок на соответствие по качеству. Чтобы отдел качества максимально выполнял свои функции стоит оценивать его работу по двум параметрам:

1. «Объем бракованной продукции, возвращенной от клиентов». В этот показатель не должны включаться случаи возникновения брака и порчи по вине транспортной службы и склада. То есть учитывается только тот брак, который пропущен при поступлении товара на склад.
2. «Общий объем бракованной продукции». От отдела качества этот параметр зависит процентов на 20-30, не более. Так как на этапе выбора поставщика от отдела качества зависит только анализ контрольной партии поставок. Отдел качества выносит вердикт о качестве продукции, а решение о выборе поставщика принимает соответствующее руководящее лицо (пусть в нашем примере данное лицо будет принимать Руководитель компании).

Соответственно за оставшиеся 70-80 процентов по показателю «Общий объем бракованной продукции» отвечает непосредственно Руководитель компании.

Отделу закупок в рамках этого модуля присваивается показатель «Сроки решения вопросов по конфликтным партиям».

Перейдем к следующему блоку – «Внутренние процессы».  Возвращаясь к модулю «Ценность для клиента», необходимо проанализировать, от чего зависит возможность достижения выше перечисленных показателей функции закупок из этого модуля. А зависит их достижимость от того, как непосредственно осуществляются закупки, то есть какова система управления запасами, какие методики в данном направлении применяются. То есть следующий модуль будет «Управление запасами».

Ниже перечислены те показатели, которые стоит применять при анализе качества управления запасами:

• Доля страховых запасов в общем объеме;
• Стоимость расчетного необходимого уровня запасов;
• Оборачиваемость запасов;
• Объем дефицита;
• Объем неликвидов.

В свою очередь модуль «Развитие поставщиков» зависит от такого, каков подход в компании к анализу рынка поставщиков. Как он осуществляется, кто за него отвечает и в какой степени? Если говорить о качественных или количественных показателях, то в данном модуле («Анализ рынка поставщиков») их подобрать достаточно сложно.  Но при этом необходимо обладать информацией по следующим направлениям:

• объем/развитие рынка;
• уровень/изменение цен;
• структура поставщиков;
• структура получателей.

Как мы ранее рассматривали, эту функцию реализует отдел маркетинга. 

Переходим к следующему блоку – «Обучение и рост». На этом этапе необходимо определить от чего зависит качество управления запасами, то есть от чего зависит, на сколько отдел закупок обеспечивает потребности отдела продаж и других подразделений компании – от качества прогноза. Это связано с тем, что отдел закупок самостоятельно не занимается прогнозированием спроса, он лишь удовлетворяет потребности других отделов в соответствии с прогнозами, которые к ним спускаются. Поэтому показатель точности прогноза закрепляется за отделом маркетинга и (или) отделом продаж. Соответственно в модуле «Качество прогноза» будет присутствовать один показатель: точность прогноза.

И, наконец, выполнение на должном уровне всех вышеперечисленных модулей зависит от тех технологий, которые применяются в компании, от бизнес-процессов. А они в свою очередь зависят от «Квалификации персонала» - последнего модуля. Параметры по которым можно оценивать «Квалификацию персонала»:

• Текучка кадров;
• Стоимость найма нового персонала;
• Затраты на повышение квалификации.

Последним этапом в разработке стратегической карты будет модернизация стратегической карты в соответствии с разнесением и закреплением модулей за каждым отделом.

В заключении хотелось бы добавить, что количество показателей в каждом модуле не должно превышать 5. Обычно применяют 3-5 показателей. Желательно для наглядности формат отчетности представлять в виде таблиц, диаграмм, графиков. Такая подача увеличивает восприятие информации. Достичь результатов по системе сбалансированных показателей возможно лишь при рассмотрении функции закупок в комплексе, а не изолированно. Так достаточно часто в компаниях возникает ситуации, когда во всех проблемах, связанных с поддержанием конкурентного преимущества выбирается один отдел (как правило – отдел продаж), а у того в свою очередь проблемы якобы возникают из-за другого подразделения компании (отдела закупок). Хотя на самом деле успех компании зависит от комплексного подхода. А задача ССП в данном случае выявить зависимости между подразделениями компании. 

Глава 3. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ ТОВАРОВ В МАГАЗИНЕ «ПЯТЕРОЧКА» Г. ПЕНЗА

3.1 Мероприятия совершенствования

Проанализировав закупочную деятельность предприятия в сфере ассортимента, можно предложить ряд рекомендаций, которые помогут улучшить некоторые процессы закупочной деятельности. Прежде всего, необходимо поставить на предприятии единую комплексную программу, информационного обеспечения, в управлении материальными потоками и тем самым минимизировать затраты предприятия. Это позволит держать в единой системе всю информацию, которая находилась раньше на нескольких разных программных комплексах.

Программа позволит следить за:

– определением объемов и направлений материальных потоков;

– организацией складского хозяйства;

– организацией перевозок.

Программа повысит эффективность взаимодействия, позволит избежать ненужных бумажных работ, автоматизировав их, поможет вывести логистическую деятельность на новый, более совершенный уровень обслуживания, как потребителей товаров, так и внутреннего обеспечения материалами и ресурсами.

Облегчить работу склада можно с помощью использования системы штрих–кодирования. Штрих–кодирование дает следующие преимущества, маркировку товара, можно производить на всех этапах приходования, хранения, отпуска товара, значительно снижать вероятность ошибок и увеличивать скорость обработки данных. Маркировку (нанесение штрих–кода) можно наносить путем использования принтеров для печати этикеток с штрих–кодом с последующей наклейкой их на упаковку.

Считывание информации с продукции производится специальными сканерами, подключенными непосредственно к компьютеру. Информация передается в виде последовательности цифр. Таким образом, очевидно, что данная система обеспечит значительное повышение качества учета движения товара на всех этапах как складской, так и взаимосвязанными с ней закупочной и сбытовой логистики – погрузке, разгрузке, приемке и отпуске, хранении, внутрискладском перемещении.

Взаимодействие напрямую с заводами, без посредников, влечет за собой определенные затраты, которые можно сократить, наладив взаимоотношения с посредниками, поставляющими данную продукцию с заводов. Зачастую цены на продукцию у посредников ниже, чем у основных производителей, при этом, при наличии долгосрочного контракта, обычно предоставляются скидки на цену партии продукции. Поиском данных посредников должен заниматься отдел снабжения. Который должен правильно рассчитать затраты на доставку продукции напрямую от производителя и от поставщика и сравнить их, выбрав наиболее эффективный для предприятия – это и есть экономическая выгода использования посредников. А так же то, что посредники могут укрупнять партию и формировать груз так, как это необходимо предприятию. Существующие на предприятии и используемые им основные показатели эффективности закупочной деятельности могут не полностью отражать оценку поставок товаров. Поэтому необходимо внедрить показатели дисциплины поставок, отвечающие за данный аспект. Характеристика дисциплины поставок – это показатели, характеризующие объем, структуру и ритмичность поставок. Рассчитывается путем сопоставления количества, комплектности и качества фактически поставленной продукции, а также фактических сроков поставок с соответствующими обязательствами по договору.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Дисциплина поставок определяется с помощью ряда показателей:

1. Наличие в поставленной партии дефектного товара.

2. Наличие в поставленной партии товара, который покупатель не заказывал.

3. Отсутствие в поставке полного комплекта заказанных покупателем товаров.

4. Наличие поставок с опозданием.

5. Наличие преждевременных поставок.

Таким образом, все предложенные мероприятия позволят улучшить не только закупочную деятельность предприятия магазина «Пятерочка», но и складскую и сбытовую, позволяя оптимизировать их деятельность так, чтобы снизить затраты, и получить желаемую прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ моделей управления закупками сводится к установлению последовательности процедур снабжения и пополнения запасов, при которой обеспечиваются минимальные суммарные затраты, связанные с заготовками, хранением продукта и убытками из-за неудовлетворенного спроса.

Товароснабжение должно осуществляться на основе использования на всех его этапах прогрессивных технологических решений. Большую роль здесь играют модульные таротранспортные системы, являющиеся основой индустриализации товароснабжения розничной торговой сети.

Значительная часть товаров завозится в розничную торговую сеть с оптовых предприятий. Продовольственные товары повседневного спроса поступают на предприятия розничной торговли непосредственно с производственных предприятий – хлебозаводов, пищекомбинатов и т.п. В крупные универсальные специализированные магазины транзитом с промышленных предприятий могут поступать и другие товары, в том числе и сложного ассортимента. В основной же массе товары сложного ассортимента (одежда, обувь и т.д.) завозят в магазины со складов оптовых торговых баз.

Таким образом, компании «Вкусный дом» для того, чтобы улучшить свое положение на рынке, необходимо:

Расширить ассортимент предлагаемых товаров. Для этого лучше всего основываться на анализе рынка (емкость, темпы роста рынка), анализе потребителей (сегментация и выбор целевых сегментов; оценка частоты и состава покупок; оценка популярности брендов), конкурентов (товарная политика; структура ассортимента; ценовая политика) и внутренней информации магазина (ABC-, XYZ-анализ; темпы роста и прироста прибыли; темпы роста и прироста объема продаж; оборачиваемость и т.д.).