Файл: «Особенности политики мотивации персонала корпораций» . ..pdf

Делая вывод, следует отметить, что мотивация лежит в основе успешного управления любой организации и каждый руководитель просто обязан следовать принципам, которые исследовались не одно десятилетие. Лишь понимая какие мотивы лежат в основе поведения индивида, можно произвести действенную стратегию по работе и по управлению индивидом. Чтобы этого достичь, необходимо обладать знаниями о возникновении различных мотивов, об условиях их появления, о том как же все-таки замотивировать людей.

Помимо всего прочего, нужно иметь представление об основных составляющих эффективного трудового стимулирования, то есть о стимулировании работающего индивида. На компаниих, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, использование стимулов должно учитывать потребности и их удовлетворение, предприятие и интересы индивида, и даже характер и образ жизни. Тогда стимуляция будет действительно эффективной и лично значимой для индивида.

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

В большинстве случаев процесс личной мотивации может контролироваться извне, предлагая удовлетворение определенных потребностей в обмен на выполнение определенных действий или угрожая неблагоприятными последствиями для их невыполнения. Следовательно, мы можем говорить о «мотивации» или «управлении мотивацией» как о сложном управленческом воздействии на индивида с целью побуждения его совершать определенные действия, направленные на достижение данной цели.

Часто они приравниваются между понятиями «мотивация» и «стимуляция», однако эти термины имеют разные значения. Мотивация подразумевает желание работника получать вознаграждение, тогда как стимулирование означает желание избежать наказания. В то же время оба эти термина должны быть объединены в рамках концепции «управления мотивацией».

Стоит рассмотреть цепочку последовательности на примере одного сотрудника:

1. постановка задачи или цели и назначение ее потенциального исполнителя
2. определение главенствующих запросов и потребностей исполнителя;
3. анализ его возможностей (способностей, потенциала);
4. сопоставление возможностей и запросов исполнителя;
5. установка подходящего размера вознаграждения по отношению к важности и усилиям, которые будут приложены для достижения поставленной цели
6. постановка исполнителю цели или задачи и подробное разъяснение условий, на которых будет выдано вознаграждение;
7. контроль промежуточного выполнения работы;

8. анализ и сопоставление поставленной цели или задачи и полученного по факту результата, вознаграждение или наказание сотрудника в соответствии с шестым пунктом.

Есть два довольно распространенных в западном менеджменте подхода к мотивации труда: комплексно-методический и адаптационно-организаторский.

Комплексно-методическому подходу относятся следующие методы мотивации:

• экономический, который можно считать самыми эффективными;
• целевой, суть которого является в четком определении целей, их формулировании и в верном сопоставлении сотрудника и его задачи;
• проектирования и перепроектирования, который строится на всех типах позитивной мотивации к труду, достигаемой благодаря задействованию формальной, ровно как и неформальной организации труда;
• партисипативный, в котором сотрудники имеют все права на участие в управлении компании и создания инновационных разработок.

Адаптационно-организационный подход к мотивации – это комплексные мотивационные воздействия, которые пронизаны сквозь весь профессиональный путь сотрудника, начиная приемом на работу и вплоть до выхода на пенсию. В этом случае карьера сотрудника разбивается на следующие периоды:

• первый (в возрасте от 20-ти до 24-х лет)- «вливание» в строй организации и нахождение своего места и роли в ней;
• второй (в возрасте от 25-ти до 35-ти лет) – процесс, в котором главной целью является добиться успеха и уважения;
• третий (в возрасте от 35-ти до 45-ти лет) – «оттачивание» мастерства, упрочение позиций, которые индивид занимает в организации;
• четвертый (в возрасте от 45-ти до 50-ти лет) – здесь происходит переоценка ценностей и собственных достижений, так называемый «кризис середины карьеры», после которого есть два пути – либо разрешение с помощью назначения на самую высокую должность, либо перемена деятельности и организации;
• пятый (в возрасте после 50-ти и вплоть до выхода на пенсию) – в нем уже достигнуто максимальное мастерство, которое проявляется не только высокой степенью профессионализма, но и обучением младшего поколения сотрудников, и в особенности умением управлять.

При этом, если за основу брать практику управления удовлетворение работником всех своих потребностей, то это выступит негативным фактором, так как это непосредственно снижает мотивацию. Это и является причиной, по которой менеджеры при разработке системы мотивации должны учесть механизм формирования уникальных потребностей, и в дополнение к этому механизм «дозированного» удовлетворения потребностей и интересов сотрудника, чтобы его мотивация к труду оставалась на требуемом организацией уровне.

Методы партисипативного управления несут в себе особую теоретическую и практическую важность. В них сотрудники не только выполняют свои должностыне обязанности, но и участвуют в управлении организации, в определении различных целей и задач, в установке приоритетов, принятии решении, в анализе деятельности и результатов и многом другом. Такой метод направлен не только для повышения мотивации сотрудников, но и на повышение эффективности организации в общем – на сокращении издержек, на принятие точных решений, на развитие инновационных подходов и совершенствование производства, на создания комфортных условия для труда и так далее и тому подобное. Но для того, чтобы это реализовать, привести в жизнь и исполнение, необходимо повысить мотивацию не только подчиненных, но и руководящее звено.

Приведенные выше описание теоретических подходов к проблеме мотивации труда, делают для нас ясным, что чтобы стратегии для управления мотивацией к труду была максимальна эффективной, организация должна действовать следующим образом:

• Создавать все условия для максимального сближения стратегических интересов и целей акционеров и/или инвесторов и личных интересов сотрудников всех звений организации, при необходимости сглаживать «острые углы» и решать конфликты интересов.
• Ставить доверие между всеми сотрудниками организации, начиная от рядовых, заканчивая менеджерами и инвесторами, на первое место. Делать это можно путем транспарантного и справедливого отношения друг к другу и к правилам, ровно как и контролировать их выполнение и четкое следование.
• Регулировать и сплачивать старания всех отделов и каждого сотрудника для достижения как доминирующих, так и интервальных целей организации.
• Направлять усилия на мобилизацию и развитие креативного подхода у сотрудников, выражению их личной инициативы на всех уровнях организации.

1.3. Исследование применяемых технологий мотивации в российских компаниях

Развитие и успешность отечественных организаций непосредственно связаны с ее региональной политикой. Рост экономика нашей страны произошел во многом благодаря развитию бизнеса. Согласно проекту от Группы Ренессанс страхование совместно с Сообществом менеджеров E-xecutive в 2000-ом году, рынок труда также подвергается изменениям благодаря предприимчивым действиям компаний.

Многие кадровые агентства делали свои исследование, основные из них: Kelly Services, АНКОР, Avanta Personnel, «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), но при этом в исследовании принимали участие и сильные специалисты в сфере управления персоналом ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и многие другие. Каждая из представленных ветвей вела свои исследования делала вывод по тому, как правильно мотивировать персонал.

Распределение и детальный анализ полученной информации (исследование кадровых агентств, наблюдение за опытными кадрами) показали, что все регионы, которые принимали участие в проекте, объединяют несколько основных тенденций и мало чем отличаются от таковых на рынках труда Москвы или Санкт-Петербурга. Например, все без исключения регионы объединены острой нехваткой квалифицированных кадров на фоне сокращения численности населения трудоспособного возраста. Рост заработной платы произошел среди таких профессий как кредитные специалисты банков, персонал предприятий розничной торговли, специалисты по продажам, логистике и маркетингу. Одной из важнейших задач, которая требует решений, является подбор специалистов в области производства, что следует из роста заработной платы в этой сфере в некоторых регионах до 74% в год.

Расширение в регионах мощных федеральных компаний и появление западных производителей заметно увеличили роль узнаваемости бренда работодателя. Директор кадрового агентства Tirs Екатерина Иванова (Челябинск) делает вывод, что репутация организации в глазах потенциальных сотрудников является одним из сильнейших нематериальных активов организации, способных привлечь в себя лучших осотрудников. «В системе управления персоналом необходимы программы развития персонала, - так говорит она, - соотношение ожиданий и конкретных организационных действий организации, удовлетворяющих этим ожиданиям, демонстрация успешных инструментов, действующих в организации уже на этапе собеседования». При этом ожидания заявителя - это, с одной стороны, четкое видение руководством стратегии организации и перспективных направлений развития рынка на уровне маркетинговых обоснований, а с другой стороны, готовность учитывать мнение сотрудника, корректировать стратегию, делегировать ответственность при принятии решений. »

Рисунок 1. Самые популярные опции соцпакета

«Добровольное медицинское страхование во всех странах мира составляет основу социального пакета и уже достаточно распространено в Москве и Санкт-Петербурге, где конкуренция работодателей особенно обострена и во многом обусловлена возможностью большого числа западных компаний, - так говорит Сирма Готовац. – В регионах страхование персонала распространено значительно меньше и присутствует пока в основном в социальных пакетах крупных компаний, филиалов московских или западных компаний, которые на основе тендера выбирают себе страховую фирму для своих подразделений по всей России и используют возможности, которые удовлетворят максимально их сотрудников. Но при этом многие исследования показывают, что рост нашего портфеля ДМС в регионах и интерес участников проекта к страхованию как к инструменту кадровой политики указывают на то, что регионы уже идут по тому же пути, который 3-4 года назад прошли столицы, а это значит, что развитие мотивации непрерывно растет и совершенствуется. При этом основная задача страховых компаний теперь заключается в том, чтобы предоставить качественный сервис и медицинское обслуживание в регионах, что экономически развивает в стране страховой бизнес. Ни для кого не секрет, что сегодня региональные организации предпочитают депозитное, а не рисковое страхование. Однако, именно рисковое страхование может не только привлекать кандидата, но и служить эффективным инструментом управления персоналом и поддержания его лояльности. Именно этому способствуют такие новые в ДМС технологии, как Healthmanagement (управление здоровьем персонала, программы снижение заболеваемости), стресс-аудит, сервис по психологической поддержке и многое другое»

Следует уделить внимание представленным ниже результатам исследований агентств, связанных с поиском кадров, которые свидетельствуют о том, что чтобы сохранить и способствовать лояльности кадров, необходимо постоянно продолжать их обучение, создавать условия для их карьерного и профессионального роста.

Рисунок 2. Факторы удержания сотрудника

Распространенным стала и такое явление как наставничество, то есть это работает следующим образом: «Получая опыт, сотрудники испытывают потребность передать свои знания, обрести профессиональное удовлетворение и значимость, - дала понимание о действующей программе наставничества директор по персоналу ООО «Ситалл» Ольга Болсуновская (Красноярск). - Применение этого инструмента позволяет удержать сотрудника на позиции менеджера и предложить ему альтернативу руководящей позиции».