Файл: "Исследование и диагностика конфликта".pdf

Конфликты коммуникации^[12]. Коммуникационный конфликт ярко выражен, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководством, т.е. никто не обращает внимания начальника на его промахи. Подобная ситуация возникает и тогда, когда работнику не сообщают о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

В состав «коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверное объяснение той или иной информации.

Конфликты власти и безвластия^[13]. Руководителям организации знакомо чувство бессилия, когда им противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление организацией — это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Совместное коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Однако, принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для придания веса своей оппозиции. Но всё-таки, существует множество действий: затормозить развитие, поставить палки в колеса. Конфликт начинает висеть в воздухе. В большинстве случаев расплачивается за это организация.

1.2. Причины конфликтов и пути их разрешения

Множество исследований современных авторов посвящены анализу причин возникновения межличностных конфликтов. Наибольшее количество из них выделяют две группы причин конфликтов: объективные и субъективные^[14].

Существование конфликтов заложено в ниличии самой человеческой жизни. Причины этих самых конфликтов находятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, можно выделить, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они представляют собой питательную среду для возникновения разного рода конфликтов. На формировани конфликтов оказывают влияние биологические и психофизические особенности людей^[15].

Сам конфликт занимает очень важное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих следующих лет жизни. Бывает, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит очень корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает намного чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами для всех участников конфликта, где нет победителей, а только побеждённые.

Доля конфликтов являются надуманными, раздутыми из ничего, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и очень вредны в коммерческой деятельности.

Другого рода конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть очень даже полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает точно заранее и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, а, значит, каждый вынужден действовать в условиях некой неопределенности^[16].

Одной из наиболее главных причин социально-психологических межличностных конфликтов является неравноправное ролевое взаимодействие. Теоретический фундамент оценки межличностных конфликтов был разработан американским психологом Э.Берном, который однажды предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров^[17].

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть больше десяти ролей, причём далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый человек может имитировать роль старшего, равного или младшего. И, если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей будет возможен конфликт.

Главными причинами возникновения конфликтов являются^[18]:

1. Конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности - получению определенных продуктов. Такими факторами можно назвать^[19]: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда деятельность одного из них влияет (в данном случае негативно) на эффективность деятельности другого (к примеру, при работе на пилораме); б) отсроченность проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (к примеру, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, несмотря на то, что решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения» (к примеру, руководитель не обеспечивает необходимые условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные работники не выполняют надлежащих требований руководителя.

2. Конфликты порождаются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности: достаточно высокого заработка, наилучших условий труда и отдыха. К такой группе факторов относятся:

а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

б) не разрешение ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может стать обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

в) функциональные нарушения в системе «руководства-подчинения», которые препятствуют достижению личных целей и руководителям, и подчинённым.

3. Конфликты, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности зачастую порождаются несоответствием поступков человека, принятым нормам и жизненным ценностям в его коллективе.

Полноценного списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

Движущей силой в конфликте очень часто является любопытство или стремление человека победить, сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе, а возможно надежда на достижение поставленной цели в явном или неявном виде^[20].

Самая великая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В такой ситуации возможны следующие ошибочные действия: чересчур критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий). В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам, никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Однако, простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а зачастую даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения^[21].

Во многом такое положение определяется неправильным представлением руководителя о причине конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблематика конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны своей организации.

Для управления конфликтом необходимо выявить предшествующую ему стадию диагностики, т.е. определить основные составляющие конфликта, причины, его породившие. В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение^[22]:

• оснований конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон, способов “борьбы”, противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов; история конфликта, его фон, на котором он прогрессировал, кризисы конфликта, его нарастание, а также поворотные точки в его развитии;
• участников конфликтного взаимодействия, а именно личностей, групп, подразделений;
• отношений и определенных позиций сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений; первичных отношений к конфликту – могут и хотят ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, условия, установки, либо конфликт спровоцирован специально для поддержания интересов одной из сторон, которая в свою очередь постоянно поддерживает уровень напряженности в организации. Прояснение причины конфликтной ситуации, её адекватное разъяснение каждой из сторон может послужить основой выработки дальнейшего решения^[23].

При осуществлении диагностики конфликта очень сложным является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, опасений, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия.

Для выявления причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта, принцип которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Такая работа состоит из нескольких этапов^[24].

На первом основном этапе проблема описывается в общих чертах, определяется предмет конфликта. Например, если речь идет о несогласованности в действии, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник вследствие отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “взаимоотношения”. На этом этапе важно определить саму природу конфликта, его причину и пока неважно, что это не полностью отражает суть всей проблемы^[25].

На втором этапе выявляются главные участники (субъекты) и оппоненты конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также объединение групповых и личных категорий.

К примеру, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в эту карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно ещё и начальника данной организации.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Надо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо выявить^[26].

Графическое изображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает все условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.[Прил.2]

Промежуточный анализ ситуации является необходимым компонентом наиболее эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии с изложенной целью беседы. Переговоры должны протекать активно. Исследование ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска самого наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений между людьми^[27].

Методы управления конфликтом на предприятии характеризуются, прежде всего, целенаправленным влиянием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причём самое важное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель всех этих воздействий – ослабление конфликтных взаимодействий или полное погашение конфликта.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон тогда, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Данный способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. Этот способ управления конфликтом применим для уменьшения конфликта между начальством и подчиненными^[28].

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые в свою очередь призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, стимулируя их к примирению.