Файл: "Исследование и диагностика конфликта".pdf

3. Смена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений^[29]. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, обычно, приводит к повреждению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание вовсе убрать возникающую неопределенность в своих же действиях путём выхода из конфликтной ситуации или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы всей группы.

4. Ротация – перемещение (замена) членов организации из одной структурной единицы в другую. Данный чисто организационный способ, по сути своей, состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь очень важно учитывать пространственный принцип перемещения, иначе говоря зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, для того, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Данным образом достигается ослабление конфликта, прохождение его наикритической точки^[30].

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, ценности её членов.

1. Изменение содержания властных отношений^[31]. Наиболее эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю предприятия гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Он может использовать власть принуждения или вознаграждения.

2. Трансформация структуры неформальной социальной группы одной из конфликтующих сторон может ослабить её сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп. Для этого очень важно выявить неформальные группы, определить неформальных лидеров организации, после чего появляется возможность изменить отношения между членами группы.

3. Изменение системы ценностей. Самые наиболее типичные причины конфликтов на предприятии – различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения или может даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удаётся путём демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

4. Изменение отношения к деятельности^[32]. Зачастую причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованных в содержании своей деятельности членов группы нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить состав функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину возникшего конфликта.

5. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Для того, чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Самым полезным средством может служить введение нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Данный объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. Может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника; польза новых норм, новых членов организации и т.д.

Социально-психологические средства управления конфликтами^[33]

1. Трансформация установок по отношению к членам группы. Данный способ нужен в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда переносится на личности соперников. Значит полезно, прежде всего, создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам групп-соперников в ходе коллективной деятельности оценить соперников как партнёров.

2. Смена мотивации членов организации. При конфликте мотивация направлена на стимуляцию конфликтных взаимодействий. Отвлечь членов организации от участия в конфликте можно с помощью появления сильной мотивации к работе.

3. Введение неформальных лидеров – наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только смогут организовать конфликты, направить деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). По этой причине приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы . Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов предприятия. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта.

Многие писатели определяют пять основных способов разрешения межличностных конфликтов^[34]. 

1. Избегание, уклонение. Характеристика этого способа - это когда слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения этот руководитель переводит разговор на другую тему. Он не торопится брать на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его безуспешным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт^[35]. 

2. Принуждение (противоборство) - в данном случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия работника направлены на то, чтобы настоять на своём, путём честной схватики за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации, как победу или поражение, занятие жёсткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой. 

3. Сглаживание (уступчивость) - способ, при котором слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворённости другого лица путём сглаживания противоречий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его доводы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать»^[36]. 

4. Компромисс, сотрудничество - способ, при котором высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия работника направлены на поиск решений, полностью удовлетворяющих как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Наблюдаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов^[37]:

Координация — согласование тактических подкатегорий и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такого рода согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование получается, то конфликты разрешаются с наименьшими затратами и усилиями;

Интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные части и что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения сотрудника в конфликте, так как в этом случае он наилучшим образом подходит к разрешению условий, изначально породивших данный конфликт. Однако, подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. К тому же, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

Конфронтация как путь решения конфликта^[38] — то есть вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Что даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

Табл. 1 Модели развития конфликта

Как же определить главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение моментов согласия (компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорного процесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике, демократическому правовому государству невозможен без установления баланса интересов и, соответственно, без переговоров. Что является важнейшей составной частью процесса разрешения разного рода конфликтов.

К функциональным последствиям конфликтов относятся:^[39]

1. Проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате чего люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что в свою очередь является мотивирующим фактором. Это устранит или сведёт к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут наиболее расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

4. Через конфликт члены организации могут проработать возможные проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнет выполняться.

Существуют также дисфункциональные последствия конфликта^[40].

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Самая меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.

4. Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующим сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, нежели решению реальной проблемы.

Из всего вышесказанного, правильное урегулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям. Однако, если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению поставленных целей.