Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Теоретические аспекты формирования кадровой политики и кадровой стратегии предприятия).pdf

• уход на пенсию - 5 чел
• увольнение по собственному желанию – 15 чел
• призыв в ВС – 5 чел
• уволены за нарушение трудовой дисциплины – 5 чел
• переведены в другие структурные подразделения – 15 чел

Всего 45 чел

Выбытие трудовых ресурсов в течение 2016 года:

• уход на пенсию - 3 чел
• увольнение по собственному желанию – 25 чел
• уволены за нарушение трудовой дисциплины – 12 чел

Всего 40 чел

Принятые на работу сотрудники:

• 2016 год - 32 чел
• 2016 год - 32 чел

По результатам таблицы 5 виден высокий показатель коэффициента по выбытию, но в 2016 году, по сравнению с прошлым, наблюдается его уменьшение на 9,2%. Коэффициент текучести кадров увеличился на 23,7% по сравнению с 2016 годом, что обуславливается увеличением количества уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Этот достаточно значительный показатель для предприятия и его снижение является наиболее важной задачей кадровой службы.

В 2017 году наблюдается уменьшение коэффициента по приему кадров на 1,1%. Уменьшение коэффициента по приросту кадров на 7,8% свидетельствует о значительной разнице между преобладающим выбытием и сниженным принятием персонала на работу.

Особое значение для характеристики движения кадров предприятия имеет показатель постоянства работников, и если в 2017 году он составлял 183,3%, то в 2016 году снизился до 165,6%. Это свидетельствует о том, что необходимо совершенствовать систему движения рабочей силы, обращая особое внимание на причины увольнения сотрудников.

Таблица 5

Экономические показатели наличия и движения трудовых ресурсов ООО «Спецгеологоразведка»

* Таблица составлена на основании документации предприятия

Анализ показал, что в организации имеется повышенная текучесть кадров. Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выяснял причины, которые заставили работников покинуть должность (рисунок 3).

На основании анализа причин увольнения работников, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность (38 % причин увольнения), которая вынуждает сотрудников искать другое место работы.

Если сравнивать сложившуюся в компании ситуацию с основными тенденциями рынка труда, то можно сделать следующие выводы:

• • • 1. Выбывает сотрудников больше, чем принимается, что объясняется сокращением численности персонала компании
      2. Высокая текучесть кадров и снижение коэффициента постоянства сотрудников не согласовывается с тенденцией рынка к активному поиску вакантных мест с достаточно высокими зарплатами, превышающими в основном и средний размер заработной платы по России, и среднеотраслевую заработную плату.

Рис. 3. Причины увольнения персонала ООО «Спецгеологоразведка»

• • • 1. Следовательно, несмотря на заявленные компанией высокие оклады неэффективно действует система материального привлечения и стимулирования сотрудников, что вместе с тяжелыми условиями труда большой части полевого персонала и приводит к высокой текучести кадров. ухудшая эффективность использования трудовых ресурсов компании.
      2. Сокращение численности персонала в 2016-2017гг вызвано также решениями руководства, а именно – сокращением филиала в г. Улан-Удэ, частичным сокращением персонала в других филиалах организации. Это соответствует тенденциям рынка труда.

Стратегия Компании в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Общая эффективность службы персонала может быть представлена несколькими основными группами показателей, и каждая из них должна быть связана с общими целями предприятия, что отражено в таблице 6.

Таблица 6

Показатели эффективности службы персонала и их взаимосвязь с целями ООО «Спецгеологоразведка»

* Таблица составлена на основании документации предприятия

На текущий момент в компании действует система материальной мотивации в виде премии в размере 80-100 % оклада (по основным должностям). Однако данная выплата осуществляется не в обязательном порядке, а при условии выполнения в соответствующем объеме определенных параметров, оцениваемых руководителем достаточно субъективно.

Разработана система из 6 критериев, каждый из которых имеет определенный вес, в сумме данные веса составляют 1, а также шкала оценок (см. таблицу 7).По результатам каждого месяца руководитель выставляет сотрудникам оценочный балл по каждому критерию, и на полученный коэффициент умножается сумма переменной части заработной платы, с учетом реально отработанных за месяц дней.

Таблица 7

Критерии системы мотивации персонала ООО «Спецгеологоразведка» (средний уровень иерархии)*

* Таблица составлена на основании документации предприятия

**Критерий 1:

Выполнение поручений руководителя –своевременность и качество выполненных поручений ((количество ошибок, количество завершенных, просроченных задач).

Критерий 2:

Выполнение оперативных планов – оценивается степень выполнения индивидуального оперативного плана, который разрабатывается Руководителем и подлежит исполнению.

Критерий 3:

Соблюдение правил ЛНА – оценка выполнения введенных правил и требований, прописанных во внутренних документах Общества и соблюдение изданных приказов/распоряжений Общества.

Критерий 4:

Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда – способность принятия самостоятельных ответственных решений, находчивость и проявление действий в работе с оптимальным распределением физических, умственных и нервных сил. Например: найдено решение..., были сэкономлены ресурсы...

Критерий 6:

Трудовая дисциплина – соблюдение трудовой и производственной дисциплины, графика работы, правил охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности.

Для сотрудников высшего иерархического уровня система расчета мотивирующих выплат использует следующие критерии, оценка по которым выставляется уже генеральным директором (табл. 8).

Таблица 8

Критерии системы мотивации персонала ООО «Спецгеологоразведка» (высший уровень иерархии)*

* Таблица составлена на основании документации предприятия

**Критерий 1:

Выполнение поручений руководителя –своевременность и качество выполненных поручений ((количество ошибок, количество завершенных, просроченных задач).

Критерий 2:

Выполнение оперативных планов – оценивается степень выполнения индивидуального оперативного плана, который разрабатывается Руководителем и подлежит исполнению.

Критерий 3:

Соблюдение правил ЛНА – оценка выполнения введенных правил и требований, прописанных во внутренних документах Общества и соблюдение изданных приказов/распоряжений Общества.

Критерий 4:

Самостоятельность, инициативность, интенсивность труда – способность принятия самостоятельных ответственных решений, находчивость и проявление действий в работе с оптимальным распределением физических, умственных и нервных сил. Например: найдено решение..., были сэкономлены ресурсы...

Критерий 5:

Трудовая дисциплина – соблюдение трудовой и производственной дисциплины, графика работы, правил охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности.

Таким образом, можно увидеть, что действующая система мотивации в ООО «Спецгеологоразведка» весьма субъективна (оценка выставляется руководителем единолично), а также не учитывает специфики работ по проектам в компании, то значительно снижает ее эффективность.

При анализе кадровой стратегии и кадровой политики ООО «Спецгеологоразведка» нами были выявлены следующие проблемы:

1. Проблема адаптации сотрудников в организации. Основной формой этого является курирование новичков - как правило, непосредственно руководителем. Таким образом, налицо профессионально ориентированный характер адаптации. В меньшей степени выражена социально-психологическая ориентация. Функция адаптации как специально организованный вид деятельности не осуществляется. Считается, что вновь принятый работник должен быть изначально способен работать в новых для него условиях. Более того, анализ показал, что руководители ожидают от новичка более высокой, чем у "старичков", эффективности - собственно, их для этого и приняли на работу - решать самые сложные задачи.

2. Проблема осуществления морального стимулирования персонала. Моральное стимулирование работников в Компании при наличии достаточно прозрачной системы материального вознаграждения работников имеет двоякий характер. Негативная направленность моральных форм в Компании имеет целью не столько стимулирование эффективного трудового поведения, сколько решение проблемы излишней численности в период финансового кризиса в России. С другой стороны, негативная направленность моральных форм является следствием невысокой управленческой культуры менеджеров данных организаций. Полностью отсутствует системный характер данного процесса (эксперты либо вообще затруднялись назвать формы морального стимулирования, либо делали это лишь после дополнительных подсказок, либо путали моральные формы с материальными).