Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Теоретические аспекты формирования кадровой политики и кадровой стратегии предприятия).pdf

Спектр форм морального стимулирования позитивной ориентации был сведен к таким основным направлениям, как:

1) признание заслуг (похвала) на вербальном уровне (как в приватной беседе, так и на коллективных собраниях);

2) признание заслуг, оформленное документально (почетные грамоты; благодарность с занесением в трудовую книжку);

3) поощрения (подарки, сувениры) к профессиональным и общепринятым праздникам, а также юбилеям организации (в "благодарность за совместные достижения"); поздравления в связи с важными жизненными событиями сотрудника (как в форме подарков, так и через специальные информационные/поздравительные стенды);

4) доверие новых участков работы.

Но в целом моральное поощрение в Компании относительно неразвито, преобладают негативно ориентированные средства морального стимулирования (критика, в том числе публичная). Большую мотивирующую роль на современных рыночных предприятиях играют быстрые увольнения неэффективных работников, как средство морального стимулирования они направлены прежде всего на тех, кто остается работать в организации.

3. Проблема материального стимулирования работников.

3.1. Заработная плата. В качестве проблемы и сами руководители, и работники отмечают неразработанность на сегодняшний день эффективных механизмов оплаты труда сотрудников с учетом специфики проектной деятельности.

3.2. Льготы сотрудникам. Спектр предоставляемых льгот можно свести к следующим основным направлениям:

1) поддержание здоровья работников (оплата стационарного лечения, лечения в профилакториях, санаториях; оплата занятий в спортивных залах и полисов добровольного медицинского страхования);

2) поддержка работника в социально значимых ситуациях (свадьба, рождение детей, смерть близкого человека, приобретение жилья);

3) льготы на страховые услуги, оказываемые компанией;

4) бесплатный проезд или льготы на проезд;

5) оплата питания (полная или частичная);

6) льготное предоставление путевок для детей сотрудников в летние лагеря отдыха.

4. Проблемы в осуществлении профессионального отбора, приема и увольнения работников. Деятельность по подбору персонала в Компании имеет достаточно ограниченный характер.

5. Проблема текучести персонала.

Текучесть персонала в ООО «Спецгеологоразведка» можно охарактеризовать как деструктивную. Экспертный опрос позволяет отметить следующие причины высокой текучести в период кризиса:

- высокие профессиональные требования, в силу которых слабо справляющиеся новички вынуждены увольняться вскоре после трудоустройства;

- высокая интенсивность труда - фактическая продолжительность дня, как правило, превышающая восемь часов, что оказывается физиологически, психологически и социально непосильным для многих сотрудников;

- гибкое реагирование данной группы предприятий на изменения внешней среды, что приводит к созданию условий, вынуждающих персонал к увольнениям персонала по собственному желанию.

6. Проблема профессионального продвижения работников (карьера).

Важнейшим фактором профессионального продвижения является наличие хороших личных результатов работы. Присутствует типичность модели профессионального продвижения, характерная для отечественных предприятий.

7. Проблемы обучения и профессиональной подготовки работников. Среди методов определения потребностей в профессиональном развитии наибольшее распространение имеют заявки руководителей подразделений, которые формируются на основе следующих условий:

а) "движение" кадров (перемещение сотрудника с одной должности на другую; прием нового сотрудника и т.д.);

б) инновационные процессы (новые технологии и т.д.).

8. Проблемы деловой оценки персонала. Работники отмечают негативное отношение к проведению деловой оценки. Отсутствует практическое использование результатов оценки.

3 Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики и кадровой стратегии ООО «Спецгеологоразведка»

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии и политики ООО «Спецгеологоразведка»

Кадровая стратегия должна стать основной частью общей стратегии предприятия, которая в настоящий момент практически отсутствует.

Основной целью стратегии предприятия на данный момент должно являться выживание на рынке, что может быть достигнуто прежде всего мерами по работе с персоналом для повышения эффективности использования человеческих ресурсов как основного актива компании. Это позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Спецгеологоразведка» (рис. 2).

Ключевыми показателями данной стратегии будут:

1. Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.
2. Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %
3. Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %
4. Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %
5. Доля рынка, млн. руб., %
6. Структура клиентов, %
7. Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, ,руб/руб, %
8. Количество и структура персонала, чел, %
9. Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.

Финансы

Рынок

Бизнес-процессы

Внутренний потенциал

Мотивация сотрудников, обеспечивающих продажи

Обучение и повышение квалификации персонала

Информационное обеспечение управления

Развитие системы нематериальной мотивации сотрудников

Эффективное использование ресурсов

Повышение эффективности продаж

Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций

Совершенствование качества и разнообразия туруслуг

Развитие системы управления рисками

Повысить эффективность работы с покупателями

Увеличить доли крупных и постоянных клиентов

Развивать уникальные конкурентные преимущества

Достижение лидерства по издержкам

Увеличить долю рынка

Достижение ежегодного прироста выручки

Повышение прибыльности и рентабельности

Снижение непроизводительных издержек и потерь

Рис. 2. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии

Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.

Основой внедрения данной стратегии должна стать корпоративная система управления проектами, так как ООО «Спецгеологоразведка» - проектная организация. Корпоративная система управления проектами (сокращенно КСУП англ. CPMS - CorporateProjectManagementSystem) - это комплекс методических, административных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании. КСУП является комплексным подходом, который направлен на стандартизацию, автоматизацию и поддержку проектной деятельности компании. Данный подход внедряется с целью повышения качества планирования и, как следствие, более эффективного исполнения проектов и программ при действующих ограничениях по ресурсам, финансам и т.д. Составной часть КСУП выступает информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, необходимое для автоматизации процессов по управлению проектами, консолидации данных и формировании базы знаний по управлению проектами. Основными продуктами на данный момент являются MS ProjectServer, HP PPM, OraclePrimavera. ИСУП позволяет обеспечить эффективное и качественное планирование и контроль выполнения работ по проекту, консолидацию данных по проектам. Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии по управлению проектами и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать: Потребностям организации; Уровню квалификации участников и руководителя проекта; Процессам управления проектами, описанными во внедренной методологии. 

Матрица ответственности по созданию КСУП в ООО «Спецгеологоразведка» приведена в таблице 9.

Таблица 9

Матрица ответственности проекта

* Таблица составлена на основании документации предприятия

Для определения достижения целей и мотивации (премирования) по результатам их достижения разрабатываются определенный вес той или иной цели для достижения главной цели, а также ее отдельных критериев.

Установленные цели (уровень генерального директора):

Рост числа клиентов/проектов – 10 % (1 % отклонения =10% итога), вес цели – 30 %

Рост прибыли от реализации – 15 % (3 % отклонения = 20% итога), вес цели – 30 %

Планируемые затраты 100%, вес цели – 40 %.

Цели на уровне отделов/проектов формулируются в виде:

ТЭО – средняя продолжительность 20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 40 %

ПД - средняя продолжительность -20 дней (1 день отклонения – 5 % результата), вес цели – 30 %

Исполнение бюджета – 100 %, вес – 20 %

Отчетность по окончании проекта – 5 дней (1 день отклонения – 20 % результата), вес цели – 10 %

Цели на уровне сотрудников более детальны и учитывают конкретные проекты, над которыми они работают.

В целом распределение участия отдельных элементов структуры в получении премии по достижении общей цели предприятия составит:

Таблица 10

Структура распределения значимости целей в системе премирования

* Таблица составлена автором

Таким образом, получение премии сотрудником отдела на 60 % зависит от достижения его целей, на 30 % - от достижения целей отдела и на 10 % - от достижения целей предприятия в целом.

По итогам каждого проекта подводится подсчет уровня достижения целей (в %), затем полученные значения умножают на распределительные коэффициенты, в результате чего получают как значение достижения целей каждого уровня, так и рассчитываются суммовые значения мотивационных выплат, которые собираются в течение месяца.

Такой расчет позволит ООО «Спецгеологоразведка» также анализировать достижения сотрудников, разрабатывать планы повышения их квалификации, а при постоянном недостижении целей – избавляться от данного сотрудника или пересматривать его цели (устанавливать более соответствующие задания).

Также следует ввести дополнительную составляющую системы денежной мотивации – учет влияния того или иного проекта на финансовую деятельность предприятия. Так как различные проекты имеют разный уровень прибыльности, а внутренние проекты в принципе являются затратными для предприятия, предлагается построить следующую систему денежной мотивации (табл. 11):