Файл: Особенности политики регулирования численности персонала корпораций).pdf

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности. Премирование осуществляется раздельно по каждому показателю. Премия работникам начисляется за фактически отработанное время на заработную плату по окладам (тарифным ставкам).

Далее проведем оценку нематериального стимулирования работников в организации [12]. Нематериальное стимулирование включает в себя различные формы морального поощрения, престиж профессии, микроклимат трудового коллектива.

В ООО «Лента» профессиональному росту работников и повышению их квалификации не уделяется должного внимания.

4. Адаптация персонала.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров. Необходимо отметить, что ООО «Лента» не уделяет должного внимания организации процесса адаптации сотрудников, а именно данный процесс происходит стихийно и неконтролируемо. Необходимо пересмотреть контроль, ввести практику круглых столов. На наш взгляд, ООО «Лента» рано или поздно столкнется с проблемой адаптации новых сотрудников. Данная проблема не стала масштабной в виду того что компания достаточно молодая.

5. Корпоративные тренинги в ООО «Лента» проводятся один раз в год по продажам и по стандартам компании. По продукции проводят тренинги компании- продавцы. Примерно 30 % персонала обучено. После тренингов по продажам конкретной продукции продажи данной марки вырастают примерно на 10 процентов. После тренинга по продажам и стандартам, допродажи продавцом увеличиваются примерно на 15-20%.

Данные для изучения обучения персонала в организации приведены в аналитической таблице 2.5.

Из таблицы 2.5 видно, что организация заботится об обучении своих сотрудников для повышения продаж. В организации происходит обучение сотрудников, в 2017 году, было обучено 31078 человек, а в 2016 году – 1835 человек. Обучение происходит в основном на курсах повышения квалификации. Повышение квалификации относится к дополнительному образованию.

Таблица 2.5

Профессиональное обучение работников ООО «Лента» в 2016 – 2017 гг.

Как видно из данных таблицы, в 2017 году основная доля персонала предприятия была отправлена на курсы повышения квалификации (83,88%).

Профессиональную подготовку и переподготовку прошли 1,17% персонала ООО «Лента». Известно, что одним из конкурентных преимуществ торговых компаний является профессионализм сотрудников, работающих в сфере продаж, поэтому все торговые компании, в том числе и ООО «Лента» уделяют большое внимание обучению торгового персонала навыкам продаж, технологиям работы с ключевыми клиентами, новым методикам презентаций и т. п. Это положительный момент в деятельности анализируемого предприятия.

6. Градации по категориям у продавцов нет. Есть старший продавец, продавец-кассир и продавец-консультант. Аттестация персонала не проводится.

7. Кадрового запаса в ООО «Лента» практически не существует. При увольнении директора ставят на его место старшего или ищут «с улицы». В некоторых магазинах руководителя нет месяцами. При открытии набор идет нового персонала, изредка переводят старших из другого магазина. Персонала всех уровней постоянно не хватает.

Для объективной оценки эффективности управления персоналом необходимо изучить показатели движения работников ООО «Лента».

Рассмотрим показатели движения работников организации в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Показатели движения трудовых ресурсов ООО «Лента» в 2015 – 2017 гг.

Как видно из таблицы 2.6, коэффициент текучести кадров в организации на протяжении анализируемого периода снижается. В 2015 году показатель составил 9 %, а в 2017 году – 3%.

Снижается коэффициент увольнения с 0,09 в 2015 году до 0,03 в 2017 году. Такое движение трудовых ресурсов организации связано с удовлетворенностью персоналом условий труда, заработной платой, эффективным использованием персонала, т.е. умеренно эффективной кадровой политикой организации.

Таким образом, на основании проведенного анализа сделаем вывод:

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Лента» показал, что стратегия компании направлена на рост.

Анализ персонала показал, что текучести по причинам неудовлетворенности персонала условиями труда, уровнем заработной платы и другими факторами нет. Следовательно, можно судить о хорошем уровне удовлетворенности персонала трудом.

Также учитывая показатели возраста, стажа работы в организации и уровне образования можно судить о хорошем уровне кадрового потенциала работника, коллектива и организации в целом. Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать следующие выводы о том, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

В целом анализируемая организация работе с трудовыми ресурсами и их развитию не уделяет достаточного внимания [11,c.41]. Растет заработная плата, растет производительность труда и рентабельность персонала. Однако в организации наблюдается высокая текучесть кадров. Следовательно, организации необходимо усилить кадровую политику по данным направлениям.

Схема организационной структуры системы управления персоналом ООО «Лента» имеет ряд недостатков.

Можно сказать, что формирование системы управления персоналом в ООО «Лента» носит стихийный характер: появление должностных единиц появляется по мере необходимости, а не в соответствии с потребностями и целями организации.

Также нужно отметить, что организация не занимается вопросами подготовки кадрового резерва и адаптации персонала, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе. В ООО «Лента» фактически отсутствует система адаптации.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СЕТИ МАГАЗИНОВ ООО «ЛЕНТА»

3.1 Направления оптимизации процесса адаптации персонала и планирования персонала

Для комплексного решения проблем, возникающих в области адаптации персонала в ООО «Лента», необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно документировано оформленная и строго контролируемая система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании.

Разработка организационного проекта состоит из трех разделов:

1. Определение путей совершенствования организации процесса адаптации персонала.

2. Непосредственная разработка проекта организации процесса адаптации персонала.

3. Внедрение проекта.

Перечень основных проектных предложений отразим по блокам (Приложение 4). Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений.

В результате внедрения и грамотного управления процесса адаптации сотрудников возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

Проектируемая система адаптации персонала ООО «Лента» содержит:

• стандарт адаптации персонала;
• должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;
• оперограмму функций управления адаптацией работников;
• логико-информационную схему решения задач адаптации;
• план и график внедрения проекта.

Стандарт адаптации персонала в ООО «Лента» включает в себя следующие этапы:

1. Знакомство с особенностями организации, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.
2. Практическое знакомство нового работника со своими должностными обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
3. Действенная адаптация. «Новичку» должен назначаться наставник.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги, и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. В перспективе можно рассмотреть несколько таких специалистов.

Далее представим оперограмму функций управления адаптацией работников (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Оперограмма функций управления адаптацией работников в ООО «Лента»

План и график внедрения проекта.

Срок реализации и внедрения проекта по совершенствованию организации управления персоналом в ООО «Лента» - 1год.

Дата начала реализации проекта 01.03.2018.

Дата окончания реализации проекта – 01.03.2019.

Срок реализации проекта разбит на следующие этапы:

1. Отбор специалиста по адаптации персонала.

2. Проведение инструктажа и подготовки менеджеров к внедрению системы адаптации.

3. Выбор кандидатов для наставничества. Ознакомление их с предстоящей работой.

4. Создание ознакомительных буклетов о компании для «новичков».

5. Создание программы мероприятий по адаптации.

График внедрения проекта:

1. Подбор специалиста по адаптации, утверждение стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста – 3 мес.

2. Утверждение стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста – 2 мес.

3. Подготовка менеджеров к реализации проекта – 1 мес.

4. Учреждение наставничества, обучение наставников – 2 мес.

5. совершенствование материальной заинтересованности в труде – 2 мес.

6. Опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации – 1 мес.

7. Создание ознакомительных буклетов; создание программы мероприятий по адаптации – 3 мес.

8. Разъяснительная работа в организации, создание корпоративной культуры труда – 12 мес. Проведя анализ системы планирования персоналом в ООО «Лента», можно сделать вывод, что она построена не достаточно эффективно.

Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

• Внедрить систему планирования персонала.
• Расширить функциональные обязанности одного из работников отдела кадров в области планирования персонала организации.
• Проводить постоянный мониторинг системы развития человеческого капитала. Электронная база данных по работе с персоналом облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизить время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв. В сложной и динамичной современной среде лица, ответственные за принятие решений в организации, должны в любое время иметь надежный доступ к критически важной информации. Решение SAP HumanResources (SAP HR) удовлетворяет эту потребность, предоставляя широкие возможности планирования персонала. Эти функции помогают профессионалам в сфере управления персоналом в решении всех задач, возникающих в ходе планирования затрат на персонал, и позволяют руководству организации разрабатывать эффективные стратегии развития.