Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические аспекты управления).pdf

Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным. [7, с. 577]

Модель К.Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. [12, с. 315] Здесь стоит рассмотреть основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. [2, с. 271]

Автократизм руководителя напрямую связан с чертами его характера, особенностями личности. Чаще всего, руководители-автократы обладают чрезмерной настойчивостью, упорством, имеют слишком высокое мнение о себе. Это властные люди, всегда стремящиеся к власти и престижности. Обычно их темперамент можно охарактеризовать как холерический.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. [2, с. 273]

Демократический стиль управления имеет место быть только в том случае, когда подчиненные имеют творческое мышление и хорошие знания и навыки в рабочей области.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. [2, с. 37]

Здесь главную роль играет удовлетворение работников от исполняемой ими работы, открытия своего потенциала и развития творческих способностей. Поощрение и наказание уже не имеют большой важности. В данном случае исчезает контроль, и сотрудники получают свободу в самостоятельном принятии решений в рамках своих полномочий. Действия руководителя остаются «за ширмой»: управленец заранее продумывает схему действий и создает необходимые условия. Подчиненные получают удовольствие от такой работы и в организации формируется благоприятный климат.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. [11, с. 795]

Делая вывод можно говорить о том, что Левин в первую очередь изучал связь личности управленца с выбором им подходящего стиля руководства.

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке. [13, с. 55]

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У.Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. [17, с. 193]

Руководитель, сосредоточенный на человеке, как противоположность первому типу управленца, ставит во главе своей деятельности заботу о людях.

Такой руководитель старается добиться повышения производительности труда путем улучшения отношений между людьми.

Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считается с нуждами подчиненных, а так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост. [17, с. 195]

В заключение, Лайкерт говорит о том, что ориентация стиля руководителя должна быть либо на человека, либо на рабочий процесс. Производительность труда растет при выборе 1 варианта, но все же данный стиль не может называться оптимальным. [17, с.194]

Делая вывод, следует подчеркнуть, что рассмотренные «одномерные» стили управления относятся к традиционному подходу к классификации стилей руководства и являются классическими моделями. В настоящее время происходит существенное увеличение ответственности и элементов деятельности руководителя, что позволяет продолжать и расширять исследования по данной теме. Проводятся многочисленные опросы работников организаций и их руководителей, выявляются все новые приемы и методы, которыми пользуются руководители разных рангов и областей.

Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств.

Выражением этого являются “многомерные” стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ним. [2, с. 277]

Первоначально сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности. [18, с. 176]

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. [16, с. 276]

Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы личного характера.

Важна оценка руководителем своих собственных черт характера, взглядов, наклонностей, уровень своей решительности и степень доверия своих подчиненных.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Большое внимание уделяется подчиненным: оцениваются их знания, интересы, уровень ответственности, независимости и их стремление самостоятельно решать некоторые вопросы.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

В основе выбора стиля поведения должен лежать поиск причины возникшей проблемы. Внимание обращается на владение сотрудниками инструментами решения данного вопроса, время для принятия решения, вид организации и её историю.

Исследователи скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического. [22, с. 258]

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание. [22, с. 259]

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным. [22, с. 260]

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства. [22, с. 261]

Модель “путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход получил название “путь – цель” на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. [18, с. 295]

Руководитель должен показать своим сотрудникам лучший способ достижения целей, найти и применить методы их достижения. Деятельность руководителя в процессе выполнения производственных функций можно назвать направляющей и координационной. Интенсивность, с которой подчиненные выполняют деятельность может быть также снижена или повышена руководителем.

Подход “путь – цель” объясняет воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей посредством следующих приемов:

1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненных;

2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3) Направление усилий подчиненных на достижение цели;

4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. [5, с. 504]

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается “стиль поддержки”, аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать “инструментальный” стиль, сходный со стилем, ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. [5, с. 329]

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений. [20, с. 420]

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать “инструментальный” стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром.

Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. [3, с. 293]

Модель Т. Митчела и Р. Хауса “путь – цель” отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях. [19, с. 104]

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер - один из первых экспертов по управлению, считавший, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации.

С его точки зрения успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя. [8, с. 7]

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Лояльность руководителя к своим подчиненным имеет первостепенную важность. Хорошие взаимоотношения коллектива и менеджера дают руководителю возможность рассчитывать на понимание и поддержку в любой ситуации, однако при других отношениях происходит уменьшение силы руководителя.