Файл: Проблемы профессиональных стрессов. Профессиональное выгорание ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ СТРЕССОМ).pdf

2) По = Зо*Ди*Ки

В ней По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение; Ди - доля излишнего оборота, текучести; Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде. Специалисты также считают, что по оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100% (21, с. 272).

Были проанализированы «Журналы регистрации приказов» ООО «Сара» за 2016-2017 гг., было уделено внимание приказам по увольнению. На основании данного наблюдения выяснилось, что наибольший процент увольнения был у официантов – 43%, далее барменов – 22%, повара – 7% и остальные – тренеры, учителя и офисные работники (рис.4.).

Рис. 4. Процент увольнения работников ООО «Сара» в 2016-2017 гг.

Чтобы понять основную причину текучести кадров, подробнее рассмотрим должность официанта, который обслуживает праздники, а также в свободное время работает в основном зале кафе. Его эквивалент денежному стимулированию за осенний сезон 2017 г. составил:

Общая денежная сумма= (з/п*3)+(1% от продаж за сезон)+(1000 (надбавка за качественную работу в сезон)*3)

В результате мы получим следующую денежную сумму:

ОДС=33000+3000+3000=39000.

В данном денежном стимулировании бонус дается сотрудникам не всегда, а именно эта часть и является основной, помимо заработной платы, которая приносит большой доход работникам, и тем самым стимулирует их. В ходе полученных результатов было выявлено, что за все время работы ООО «Сара» из-за недостаточного стимулирования труда уволилось много сотрудников.

Если говорить о нематериальном стимулировании, то необходимо отметить, что система мотивации имеется, проводятся тренинги-обучение, а также и корпоративные праздники. Имеется собственный сайт, на котором сотрудники могут видеть фотографии с проведенных мероприятий. Однако следует отметить, что данные меры не систематизированы.

Таким образом, в результате анализа системы менеджмента в организации, было выявлено наличие определенных проблем, таких как недостаточное материальное стимулирование, а также отсутствие систематизации нематериального стимулирования труда, которые приводят к текучести кадров. При этом, было определено, что самыми подвижными кадрами являются официанты и бармены (последние в меньшей мере). В соответствии с этими данными, группа официантов была определена как группа риска.

С целью диагностирования уровня и характера стрессогенности у официантов ООО «Сара» была использована методика «Оценка стрессогенности трудных ситуаций на рабочем месте», авторы методики - Н. Водопьянова, Е. Старченкова. Данная методика позволяет определить и проанализировать профессионально-трудные ситуации (ПТС) на рабочем месте по трем типам:

• первый тип – ситуации «потери» (времени, личностных ресурсов, материальных средств);
• второй тип – ситуации «угрозы потери» (переживания возможных потерь);
• третий тип – ситуации «вызова» – ситуации, в которых «компенсация» меньше, чем личный вклад по эмоциональным, интеллектуальным, физическим и другим затратам, и требуются когнитивно–сложные копинг–усилия для преодоления данных стрессовых ситуаций.

Испытуемым предлагается произвести оценку отобранных типичных ПТС по шести шкальным критериям: частота возникновения, эмоциональная напряженность (дискомфорт), полезность (значимость), неконтролируемость, продуктивность), неопределенность динамики развития ситуации (автономность). На основе полученных оценок высчитывается индекс стрессогенности для всех типов ситуаций.

В качестве профессионально-трудных ситуаций на рабочем месте были использованы ситуации, определенные авторами для специалистов торгово–производственной организации (ситуация «потери» – 1, 4 ПТС, ситуация «угрозы потери»– 2, 5 ПТС, ситуация «вызова»– 3, 6 ПТС). Инструкция для испытуемых, а также ключ к обработке и интерпретации результатов представлен в Приложении 1.

В исследовании приняли участие 8 человек - официантов ООО «Сара». Бланки методики, заполненные испытуемыми, представлены в Приложении 2, средние значения по каждой из субшкал, индекс стрессогенности по каждому испытуемого и по группе, а также выраженность того или иного типа ПТС для каждого испытуемого отражены в Таблице 1.

Таблица 1. Результаты по методике «Оценка стрессогенности трудных ситуаций на рабочем месте»

Как видно из представленных данных, для всех испытуемых характерным является высокий уровень стерссогенности - уязвимости к стрессовым ситуациям на рабочем месте. Соответственно, и общий уровень стрессогенности по группе является высоким – 5,3 (при самом высоком из возможных – 7). При этом, наиболее высокие средние значения по группе выявлены по субшкалам «личная значимость» и «продуктивность», что указывает на то, что большинство рассмотренных ситуаций испытуемые считают вредными для себя, ведущими к дистрессу, мешающими качественно и в срок выполнять свою работу.

Также выявлено, что как наиболее стрессогенные большинством испытуемых воспринимаются т.н. ситуации «вызова» (СВ), которые характеризуются ощущением того, что «компенсация» не соответствует личному вкладу испытуемого по эмоциональным, интеллектуальным, физическим и другим затратам и является недостаточной. Как указывают авторы методики, эти данные говорят о том, что существует необходимость в когнитивно–сложных копинг–усилиях для преодоления данных стрессовых ситуаций.

Итак, полученные данные позволили определить, какие ситуации для испытуемых являются наиболее стрессогенными, а также выявить уровень уязвимости к стрессовым ситуациям на рабочем месте в группе официантов и у каждого официанта в отдельности. Полученные данные дают полезную информацию для индивидуального консультирования по вопросам преодолевающего поведения в профессионально-трудных ситуациях, а также позволяют разработать ряд общих мероприятий, которые повысят удовлетворенность сотрудников условиями труда и снизят уровень профессионального стресса.

ГЛАВА 3 Предложения по профилактике стресса в ООО «Сара»

На основе полученных результатов было определено несколько этапов программы улучшения условий труда сотрудников и снижения уровня профессионального стресса:

1) пересмотр организационных документов и методических документов,

2) создание новых документов, которые бы отражали стремление руководства предоставить комфортные условия работы и оптимальную систему мотивации и стимулирования,

3) внедрение системы бонусов и вознаграждений при поведении сотрудников, которое соответствует новым введенным стандартам обслуживания,

4) разработка системы мотивации и стимулирования персонала (тренинги, проведение корпортативных мероприятий и т.д.),

Также для снижения текучести кадров представляется целесообразным осуществлять более тщательный отбор персонала и формирование кадрового ресурса компании. Так, благодаря совокупности предлагаемых мер кафе сможет выработать систему, при которой прибыль будет оставаться постоянной, расходы на рекламу при найме работников уменьшатся, а также статья на расходы по обучению новых официантов, которые проводят образовательные программы, также значительно сократится.

Для начала необходимо уделить внимание материальному стимулированию, так как данный фактор немаловажен для удовлетворенности сотрудников. В настоящий момент офисные работники в центральном офисе, а также директор и менеджеры имеют оклад как заработную плату. По той же системе работают и повара, а также и кладовщик. Работники залов (бармены, официанты) помимо заработной платы имеют дополнительным доходом «чаевые», то есть деньги, оставляемые гостями ресторана за хорошее обслуживание. Размер чаевых остается на усмотрение гостям. Также имеется несистематизированная система поощрения, рассмотренная ранее. Заработная плата сотрудникам рассчитывается на основании прожиточного минимума, а также сравнения заработных плат с конкурирующими заведениями. Имеется "Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях", но она не в полной мере удовлетворяет современным требованиям.

Так как ранее было определено, что наиболее уязвимым звеном в текучести кадров в ООО «Сара» являются официанты, то можно предложить разработать дополнительную систему премирования официантов. Так, предлагается ввести 3% со счета бонус для официанта при возвращении гостя в следующий раз в ресторан. Для облегчения ведения статистики, а также при возникновении споров рекомендуется официантам предоставлять короткую анкету для посетителей, которую они должны приносить вместе со счетом. Если посетитель напишет жалобу, то ее также необходимо будет проработать. Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации. Клиенты, которые жалуются, в конце концов остаются клиентами (5, с. 11-12). Также, если гость ставит 5 баллов за кухню, то 3% от счета можно вносить на общий счет поваров. В конце месяца он будет разделен на количество поваров. Таким образом, сотрудники будут заинтересованы в качественном обслуживании и предоставлении качественной кухни гостям.

Проанализируем ситуацию и выявим прибыль и затраты при данной бонусной системе. (Рис.5, 6.),(4).

4) Сумма, полученная от клиента-основные издержки- БОНУС=прибыль

Рисунок. 5 Бонусная система для официантов и поваров.

Рисунок 6. Прибыль и затраты при предлагаемой бонусной системе

Таким образом, мы видим, что, во-первых, гость из-за высокого уровня обслуживания официантами и приготовленных ему блюд с большой вероятностью придет снова, удвоив сумму своего первого счета, и во-вторых, бонусы обслуживающему персоналу составили не более 6% от выручки, которую получил ресторан в связи в вторичным приходом клиента. Таким образом, данное мероприятие можно считать эффективным.

Для реализации концепции постоянного персонала необходимо долгосрочное инвестирование в персонал. Именно таким образом покрываются расходы на обучение и поиск. Данное долгосрочное инвестирование, организационная лояльность и карьерная мотивация приведут к формированию специфических навыков работы, опыту и эффективности всего ресторана в целом.

Если говорить о нематериальном стимулировании, то можно предложить следующие нововведения:

1. Во-первых, рекомендуется службе по информационной поддержке в центральном офисе разработать приложение на сайте для работников, которые в свободное время смогут обсуждать новости и волнующие их темы, делиться проблемами. Данное мероприятие не потребует дополнительных ресурсов, так как на предприятии имеются специалисты по информационным технологиям, в обязанности которых входит создание комфортного информационного пространства для работников и гостей кафе.
2. Другой способ нематериального стимулирования, который повысит социальную эффективность работы сотрудников – это предоставление дополнительного свободного времени. Например, сотруднику могут быть предоставлены дополнительные выходные, сокращена длительность рабочего дня за счет высокой производительности труда, установлен гибкий график работы, предоставлен отпуск в удобное для него время. При этом стимулирование осуществляется как по индивидуальным, так и по коллективным результатам.
3. Проведение тренингов по преодолению стресса, организация психологического консультирования для сотрудников, периодическое проведение психологических опросов сотрудников на предмет определения их психологического состояния.

В сфере изменения нормативно-методических и организационных документов эффективными мероприятиями являются: