Файл: Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель (Основные понятия менеджмента).pdf

В то же время для стратегического менеджмента такое представление не вполне конструктивно, оно не продвигает нас к пониманию того, что на самом деле менеджера окружает очень сложно устроенное пространство, наполненное движением информации, людей, отношений, интересов, целей, товаров и т.п. Поэтому предлагаются более абстрактные представления. [7]

Второе представление – теория развития организации «7С» - заметим: развития, а это задача стратегического менеджмента. Ее оригинальное название "7S" по первым буквам английских названий. Теория разработана двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой МакКинзи. Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги "В поисках эффективного управления", а вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы не менее известного бестселлера "Искусство японского управления: пособие для американских управляющих". Аббревиатура состоит из следующих терминов: 1) стратегия – strategy, 2) стиль – style, 3) структура – structure, 4) системы – systems 5) компетенции – skills, 6) корпоративная культура (общепризнанные ценности) -shared values, 7) штат – staaf. [3,c .21]

Суть теории 7С: эффективное функционирование и развитие организации зависит от гармоничного соотношения между семью перечисленными факторами. Из них определяющий, первичный- стратегия.

Треть представление. В работе предлагается рассматривать внутреннюю среду как совокупность пяти сущностей (их называют ситуационными переменными или ситуационными факторами): цели, структуры, задачи, технология, люди. Раскроем их смысл. [14, c.28]

Цели. Цель есть желаемое будущее состояние объекта управления. Поскольку труд в организации разделен, то и цели разделены аналогичным образом: по уровням управления, по подразделениям – сферам деятельности, по временным интервалам. Таким образом, все отношения между работниками, вся их деятельность строится на системе целей. [14, c.55]

Частные цели разных уровней, подразделений и отдельных работников обычно не совпадают между собой и даже могут быть противоположными. Например, отдел снабжения стремится увеличить уровень запасов для бесперебойного обеспечения производства, а отдел экономического анализа хочет его уменьшить, стремясь снизить уровень оборотного капитала. Противоречие в целях приводит к конфликтам, дополнительным затратам ресурсов. Поэтому одна из основных задач управления – сближение целей всех частей организации. Это достигается, например, с помощью нормативов, ограничений, совершенствования коммуникаций, повышения корпоративной культуры. [4, c. 2]

Структура. В системе организационных отношений образуется своеобразная среда и каждый работник включен в нее. Например, менеджер среднего звена имеет одного административного руководителя и несколько функциональных (например, главный бухгалтер). Он также имеет подчиненных - линейных и функциональных. На своем уровне в системе горизонтального разделения труда он взаимодействует с другими менеджерами среднего звена.

Реальная организационная среда намного сложнее, поскольку она, во-первых, всегда дополняется неформальными отношениями, во-вторых, динамично меняется: за счет делегирования полномочий, развития организации, изменения кадрового состава, виртуализации служебных отношений и пр. [11, c.39]

Задачи. Результатом разделения труда в конечном счете являются отдельные задачи, которые и должны выполнять сотрудники. Задача – это определенный объем работы, который должен быть выполнен в рамках организационной структуры и установленной системы целей. Обычно каждой должности (а не работнику) предписывается выполнение определенного комплекса задач - основных и вспомогательных.

Задачи организации условно делят на три категории [28]: работа с людьми, предметами, информацией. Например, бухгалтер в основном работает с информацией, а бригадир строителей – с людьми.

В каждой задаче можно выделить рутинную составляющую, которая циклически повторяется, и творческую составляющую. Основные усилия менеджера направлены на поддержание функционирования рутинной составляющей, ее расширение, универсализацию, повышение эффективности. Однако неизбежная эволюция организации, возмущающие воздействия из внешней и/или внутренней среды разрушают такую систему, делают ее неэффективной, требуют ее постоянной модернизации. В любом из этих случаев возникает проблема, проводится ее исследование и принимается решение. Примеры проблем: как провести мероприятия по обогащению труда, появление изменения в инструкции по исчислению налога, невыход сотрудника по болезни на работу и пр. [6, c.31]

Задачи менеджера носят управленческий характер: это и работа с людьми, и работа с информацией. Эволюция организации для его задач часто проявляется в форме модернизации информационных технологий управления.

Технология. Это основополагающая часть внутренней среды. Именно она в первую очередь диктует необходимость в той или иной системе производственных отношений и организационной структуре, системе целей, структуры и содержания задач. По отношению к технологии первичной является только миссия, формулирующая суть бизнеса. Технология реализуется в форме технологического процесса. [27, c. 11]

В каждой организации существует не один, а множество технологических процессов: материального производства, оказания услуг, обработки информации. Основополагающим является тот технологический процесс, который непосредственно реализует миссию организации: на заводе - производство телевизоров, в магазине – обслуживание покупателей и т.п.

Нетрудно представить, как особенности, например, технологии материального производства – единичного, мелкосерийного, крупносерийного, массового - определяют внутреннюю среду организации, все ее ситуационные переменные. То же можно сказать об информационных технологиях: их полное отсутствие или высокий уровень развитости в корне меняют содержание внутренней среды, все ее переменные. [6, c.32]

Люди. Общепризнано, что люди являются наиболее важной оставляющей организации. Приведем слова известного японского менеджера Акио Мориты: "Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, добиваемся более высокого качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди". В умении обходиться с людьми заключается суть управления. Об этом говорит знаменитый американский менеджер Ли Якокка: "Мне встречалось много людей, которые были умнее меня… и тем не менее я их оставил далеко позади… Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто".

Выводы:

В настоящее время от управления кадрами менеджмент ушел к управлению человеческими ресурсами и интеллектуальным потенциалом организации. Парадигма человеческих ресурсов ориентирует на использование всех факторов, способных помочь работнику подняться до уровня профессиональной самореализации и самовыражения: здоровье, материальное обеспечение, способности, образование, потребности, ожидания, восприятия, система ценностей и культура, семья, досуг.

В человеческую ситуационную переменную, помимо работников организации, можно включить и клиентов. Тогда ее значение и содержание расширятся, обогатятся новыми свойствами.

Внутреннюю среду можно анализировать и с точки зрения такого сложного комплексного понятия, как границы организации: механические, информационные, маркетинговые и др.

Особенности внутренней среды и управление ею подробно рассматриваются в таком виде менеджмента, как реинжиниринг (§9.3

Глава 2. Менеджер и предприниматель

2.1. Функциональная дифференциация менеджера и предпринимателя

Следует отметить, что процессы переработки и перераспределения информационных потоков, по сути, являются процессом управления предприятием. Такой взгляд на управление не соответствует господствующему в менеджменте представлению, согласно которому управление понимается как особый вид профессиональной деятельности. Указанный подход к управлению предполагает выделение «классических» функций руководителя: планирование, организация, руководство, координация и контроль.

Несмотря на то, что на этапе развития малого предприятия у руководителя-предпринимателя ещё чётко не выделились эти управленческие функции, тем не менее, его деятельность следует признать управленческой.

Представляется, что подходы к управлению, применяемые в менеджменте (административный подход, подход с точки зрения человеческих отношений, науки о поведении, количественных методов, процессный подход, а также системный подход), не призваны решать проблемы, с которыми сталкиваются представители развивающегося малого бизнеса, в том числе и потому, что объектом управления в рамках вышеперечисленных подходов является организация, имеющая определённую структуру, которая подразумевает многоэлементный состав и наличие различных связей между элементами этой системы, и подходят лишь для подготовки специалистов - управленцев многоуровневой (начиная с двухуровневой) системы управления. [10 ,c .34]

Таким образом, научный аппарат менеджмента не может прийти на помощь представителям малого и развивающегося малого бизнеса, поскольку достижения менеджмента касаются проблем управления, прежде всего, крупного бизнеса. [2, c.54]

Вероятно, по этой причине при рассмотрении возможности развития способности создавать успешно функционирующие организации применение научного аппарата менеджмента является малоэффективным. Как уже отмечалось, согласно ряду исследований, выпускники различных школ бизнеса не отличаются по способности создавать успешные организации от тех, кто не прошёл специальной подготовки (интересно, что результаты исследований, проводимых в России и за рубежом, в частности в США, в целом совпадают). [8, c.4]

Представители малых развивающихся предприятий испытывают трудности, связанные с развитием их организаций, вызванные, в том числе дефицитом различных ресурсов (от интеллектуальных до финансовых), и при этом современная наука не может предложить им универсальных методов, способных существенно облегчить пути их развития и интенсифицировать переход от малых предприятий к средним. Применительно к предпринимательству это означает, что «бизнес начинающего предпринимателя невозможно рационализировать до конца и свести к набору простых алгоритмов» [6, с. 180].

Стоит отметить, что современный этап развития менеджмента можно назвать интегративным, так как он включает ряд различных и, на первый взгляд, взаимно противоречивых концепций, превращающих науку управления в некое искусство, которому, тем не менее, можно и должно учиться. Характерным представителем данного подхода является П. Друкер. К основным составляющим интегративного менеджмента относят, в том числе принципы ситуационного подхода. Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. «Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации» [4, c. 65]. Ситуационный подход в менеджменте фактически основывается на теории относительности и конкретности любой истины. Поскольку «фундаментальные атрибуты истины: это адекватность и объективность знания, т.е. соответствие знания объекту исследования. Объективность истины обусловливает её абсолютность. При этом любая истина обладает относительностью. Объектиность научной теории заключается в гарантированности результата использования этой теории независимо от того, кто её использует, но с обязательным соблюдением условий, оговорённых в этой теории. Именно конкретность условий или ситуации детерминирует относительность истины» [3].

Несмотря на то, что ситуационный подход проявился и оформился в рамках развития теории менеджмента и практики руководства крупными предприятиями, представляется целесообразным и возможным применить его принципы в отношении управления малых развивающихся предприятий.

Данный подход подразумевает, что не существует рецептов, годных на любой случай, и конкретное решение зависит от ситуации, что открывает перспективы для его использования предпринимателями в целях повышения эффективности деятельности малых предприятий, поскольку одной из главных свойств личности предпринимателя является гибкость, развитая интуиция и способность к быстрому реагированию на изменение ситуации.