Файл: Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель (Основные понятия менеджмента).pdf

Во вторую составляющую профиля (стандартные компетенции) автор включает: индивидуально-личностные особенности; знания, умения, навыки; модели поведения. Необходимость включения в профиль компетентности индивидуально-личностных характеристик диктуется требованиями практики. Если при подборе персонала предпочтение отдается тем, кто имеет соответствующие опыт и знания, не учитывая психологических качеств, то, тем самым, внимание сосредоточивается на сравнительно легко достижимом техническом мастерстве. Хотя психологические качества значительно более важны для работы и развить их гораздо сложнее. Например, для профессии МПП личностные качества - очень значимы, так как продажи требуют повышенной контактности и стрессоустойчивости; навыки - не очень сложны, им можно обучить достаточно легко и быстро. Так же значимы модели поведения, так как высок риск конфликтных ситуаций; их соответствие корпоративной культуре в данном случае оказывается второстепенным [7]. Вторая часть профиля базируется на следующих факторах:

1. Особенности профессиональной деятельности; они определяют компетенции, требуемые для работы в данной должности, этот список компетенций будет универсален для одинаковых должностей на различных предприятиях.
2. Специфика внутрифирменных отношений и стиля руководства. Разные стили руководства требуют различных компетенций от работников, прежде всего это - индивидуально-личностные характеристики. Например, при авторитарном руководстве ценится управляемость и исполнительность, а при демократическом - инициативность и умение работать в команде.
3. Специфика коллектива и личности руководителя. Здесь важны совместимость людей и их способность к взаимодополнению.

При составлении профиля должности важно учитывать следующее (Иванова С. В., 2005):

• 1. Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно, затем нужно определить ее степень значимости для должности, например, необходима она или только желательна.
  2. В профиле должны быть четко расставлены приоритеты, один и тот же список компетенций в разных компаниях может быть ранжирован по- разному, и это будет другой профиль должности:
  3. Каждая компетенция, указанная в профиле должна иметь свой инструмент оценки - специально подобранные техники и методики.

В соответствии с целями нашего исследования мы будем выделять стандартные компетенции (общие для всех менеджеров по продажам, не зависящие от их сферы деятельности) и ведущие компетенции организации, которые адаптируют стандартную модель компетенций к стратегическим целям и специфике компании посредством выделения компетенций, отличающих менеджеров по продажам этого предприятия от других и обеспечивающих им конкурентные преимущества.

Опираясь на литературные источники, мы выделяем следующие группы стандартных компетенций: профессиональные знания, компетентность в технологии продаж, коммуникативная компетентность, компетентность в выстраивании отношений с покупателем, принятие профессиональной роли. Личностные особенности также правомерно включить в стандартные компетенции менеджеров по продажам, но мы их выводим за рамки стандартных компетенций и рассматриваем отдельно в связи с их особой значимостью для менеджеров по продажам, на которую мы уже указывали ранее, и в связи со сложностью их изменения в условиях внутрифирменного обучения.

Рассмотрим стандартные компетенции менеджера по продажам.

• • 1. Профессиональные знания. В зависимости от сферы и специфики продаж менеджеру по продажам могут быть необходимы: знание ассортимента, характеристик товара, знание о преимуществах товара и о ценовой политике, ориентация в ценах и сопутствующих услугах своих и конкурентов, знание о компании-производителе, о целевой группе потребителей и др.
    2. Компетентность в технологии продаж - вторая составляющая специальных компетенций. Наиболее полно эти компетенции отражаются в подходе, в котором продажа рассматривается как процесс. Процесс продажи разделяют на ряд последовательных этапов, которые различаются в сферах продаж разных продуктов. Общим для них является то, что процесс продажи всегда рассматривается с точки зрения продавца. Каждый этап наполняется конкретным содержанием, отображающим что и как должен делать успешный продавец - выстраивается некоторый алгоритм продажи. Для менеджера по продажам в наиболее общем виде процесс продажи может включать следующие этапы [4, с. 203]:
       1. Поиск и привлечение покупателя. Это может быть создание баз данных покупателей, опосредованное общение (рассылки, телефонные звонки и др.); предварительный сбор информации о потенциальном клиенте, подготовка предложения для него, разработка тактики продаж; первые презентационные визиты. Здесь будут полезны такие умения как умение работать с информацией, умение вести телефонные переговоры.
       2. Встреча с покупателем. Это - знакомство; установление контакта; ориентация в запросе покупателя, сбор информации о его потребностях и выявление доминирующей потребности. При первой встрече с покупателем огромное значение имеет внешний вид. Важен не только стиль одежды, но и его соответствие представляемому товару, обстановке, имиджу компании, причем не только продавца, но и покупателя. Этот этап обеспечивается коммуникативными навыками установления контакта и слушания.
       3. Этап презентации или информирование покупателя. Презентация включает в себя представление конкретного предложения или вариантов сотрудничества, которые опираются на информацию, полученную продавцом на предыдущем этапе. При презентации одинаково важны эмоции и логика. Эмоции связаны не только с демонстрируемым отношением к покупателю, но и с демонстрируемым отношением к товару. Здесь для успеха продавца важны: умение вызвать интерес, вовлечь покупателя в процесс презентации и эмоционально, и физически (например, дать полистать рекламные проспекты или осмотреть образцы товара); образность, богатство, насыщенность, ясность и понятность речи. Хорошая презентация характеризуется умением говорить коротко, насыщенно и убедительно, апеллируя к выгодам и потребностям клиента.
       4. Этап формирования предложения. Этап включает в себя формирование предложения, предложения различных альтернатив и формирования уступок. Здесь проходит работа с возражениями покупателя. Успешный продавец должен знать основные возражения, которые может выдвинуть его потенциальный покупатель, и должен уметь отвечать и реагировать на них наилучшим способом. Важна позитивная реакция продавца на возражение, которая выражается в выслушивании возражения, комплименте возражению, принятии возможности возражения, в вопросе по существу возражения, иногда переформулирование возражения и только потом в ответе.
       5. Этап завершения продажи: приемы завершения сделки, ее оформления и выход из контакта. Здесь наиболее важно умение продавца почувствовать момент, когда покупатель готов к завершению сделки и прямо и четко сформулировать окончательное предложение и предложение о совершении покупки. После совершения сделки успешный продавец поддерживает покупателя, положительно оценивает его выбор. Это закладывает основу для дальнейших продаж.
       6. Постпродажное сопровождение покупателя. Это работа с рекламациями, сбор обратной связи от покупателей и дальнейшее ведение покупателя.

(3) Коммуникативная компетентность. Акцент на коммуникативной компетентности менеджеров по продажам делается в социально- психологическом тренинге продаж. Эта программа основывается на идее, что успешность продажи определяется коммуникативной успешностью продавца. В основе идеи лежит утверждение: как продавец воспринимает клиента и реагирует на него, является функцией того, как клиент воспринимает продавца. К коммуникативным навыкам, необходимым успешному продавцу, относят такие, как умение устанавливать психологический контакт, слушать, правильно задавать вопросы, эффективно строить аргументацию, мотивировать покупателя. Эти умения базируются на следующих принципах рассмотрения продажи как коммуникации: не продавец общается с клиентом, а человек с человеком; важна цель, и надо быть чувствительным к целям клиента; целостный образ продавца, возникающий у клиента в процессе коммуникации с ним лицом к лицу, важнее смысла слов продавца; язык эмоций часто сильнее, чем язык интеллекта; эффективный коммуникатор - это хороший переводчик, он переводит описание продукта на язык клиента. Критериями правильности умения задавать вопросы выступают следующие: вопросы не доставляют неудобства обоим коммуникаторам; вопросы помогают обеим сторонам; вопросы должны быть направлены на достижение цели; вопросы должны соответствовать представлениям клиента и должны демонстрировать уважение к нему.

В соответствии с этими принципами особенную важность приобретает уровень владения продавцом невербального языка общения, который, в частности, является основой умения слушать. Навыки невербальной коммуникации играют особую роль. С одной стороны продавцу важно уметь отслеживать свои позы, мимику, жесты, характеристики голоса и т.д., обеспечивая установление и поддержание психологического контакта, помогают активно слушать и передают партнеру сообщение о том, что его слушают и слышат. С другой стороны эти навыки обеспечивают умение получать наиболее полную обратную связь от покупателя, наблюдая за ним.

(4) Компетентность в выстраивании отношений с покупателем - четвертая составляющая стандартных компетенций. Авторы [7, 15] указывают на необходимость включения в компетенции моделей поведения, характеризующих особенности взаимодействия с людьми. Разными авторами [42, с.8] отмечаются следующие модели поведения, необходимые для успешного взаимодействия менеджеров по продажам с покупателями:

• вежливое располагающее общение, приветливость;
• предупредительность, тактичность и толерантность по отношению к покупателю, подразумевающие лояльное отношение к недостаткам покупателя и отсутствие ответной агрессии на его поведение;
• доброе, заботливое отношение к покупателю, подразумевающее искреннюю заботу об интересах и выгодах покупателя и отсутствие давление на него;
• установка на долгосрочное сотрудничество с клиентом, которая проявляется в следующем: последовательное выстраивание партнерских отношений, подразумевающих взаимное уважение, равенство, взаимовыгодное сотрудничество; поддержание и развитие этих отношений;
• безусловное позитивное отношение к другим, реализующееся для продавца в позитивном образе покупателя, умении сдерживать возникающие негативные эмоции;
• умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с людьми, подразумевающее умение располагать к себе других людей и способность вызывать доверие;
• умение разрешать конфликтные ситуации без ухудшения взаимоотношений с покупателем, отдавая предпочтение сотрудничеству, как стратегии взаимодействия.

Указанные модели могут быть описаны такими компетенциями, как: способность устанавливать позитивные взаимоотношения с покупателем; ориентированность на клиента, его интересы; способность выстраивать партнерские отношения.

(5) Принятие профессиональной роли - пятая составляющая стандартных компетенций. С точки зрения ролевого подхода любой менеджер по продажам в процессе своей деятельности, взаимодействуя с покупателем, исполняет роль продавца. Роль - это форма функционирования, которую принимает индивид в определенный момент, реагируя на определенную ситуацию, в которую вовлечены другие лица [95]. Выделяют конвенциальную роль, являющуюся стандартизованной и безличной (роль продавца), и межличностную, связанную с индивидуальными особенностями исполнителя. Межличностная роль определяет стиль исполнения конвенциальной, причем эти роли неотделимы друг от друга. Играние роли заключается в том, чтобы исполнять обязанности, которые налагаются ролью, и осуществлять свои права по отношению к другим. Важной частью играния роли является ее принятие. Играние роли требует организации поведения в соответствии с групповыми нормами, принятие роли требует, чтобы действующее лицо вообразило, как оно само выглядит с точки зрения другого человека. Координация усилий участников взаимодействия зависит от того, насколько одинаково они понимают роли друг друга. Где этого нет, там неизбежно непонимание и возможен конфликт [21].

Возникновение противоречий между различными ролевыми позициями личности, ее возможностями и соответствующим ролевым поведением может привести к возникновению соответствующих ролевых конфликтов. В отечественной и западной психологии сложились разные подходы к изучению ролевых конфликтов. Наши авторы стремятся рассматривать психический мир личности как целостность и определять конфликт как элемент трудных для психики ситуаций, западные конфликтологи идут по пути структурирования конфликта на конкретные специфические виды. В отечественной психологии традиционно различают два типа ролевых конфликтов: внутриролевой и межролевой. Внутриролевой или личностно- ролевой конфликт протекает в рамках одной роли, в нем различия возникают между требованиями роли и возможностями личности. При таком конфликте у личности возникает проблема выбора из-за неспособности соответствовать требованиям роли, либо из-за нежелания ей соответствовать. Межролевой конфликт возникает между требованиями разных ролей. Он предполагает противоречие между разными ролевыми позициями, которые по каким-то причинам оказываются несовместимыми. В зарубежной литературе проблема ролевых конфликтов рассматривается в контексте проблемы ролевого стресса. Как правило, обсуждаются следующие три вида ролевых стрессов: ролевая неопределенность, ролевой конфликт и ролевая перегрузка. Ролевая неопределенность возникает тогда, когда у исполнителя роли нет точного представления о предъявляемых к нему требованиях. Собственно ролевой конфликт в такой типологии P.JI. Кэн определяет как конфликт ролевых посланий (sent role conflict), то есть «одновременное предъявление двух или более требований, таких, что соответствие одному из требований делает трудным соответствие другим» [3]. Ролевая перегрузка может возникнуть вследствие превышения требований роли над способностями или возможностями индивида [27].

Таким образом, можно предположить, что знание правил играния роли, принятие роли и личностные особенности могут влиять на результативность работы продавцов, то есть будут отличаться у успешных и неуспешных менеджеров по продажам.

Вторая составляющая модели компетентности (профиля должности) менеджера по продажам - особенности личности. Из описанных выше особенностей профессиональной деятельности менеджера по продажам, можно предположить о важности для успешности его профессиональной деятельности таких черт как стрессоустойчивость, креативность, уверенность в себе, настойчивость, самостоятельность, ответственность, энергичность и общительность. Требование стрессоустойчивости у менеджеров по продажам в первую очередь связано с необходимостью поддерживать многочисленные контакты с покупателями и с персональной ответственность за качество взаимоотношений с ними. Этим же обосновывается требование такой характеристики как общительность, которая проявляется в поиске общения, потребности в нем, а так же чувстве комфорта и непринужденности в ситуациях общения. Проявление таких индивидуальных качеств как энергичность, активность и настойчивость в работе продиктованы необходимостью быть очень мобильным в связи с большим количеством встреч и самой спецификой продаж, которая подразумевает эти качества. Кроме того, сегодня во многих сферах покупателю предоставлена возможность выбирать между многими потенциальными продавцами и поставщиками. Независимо от вида бизнеса большинство сделок завершается только после пятой попытки [12, с.65]. Поэтому описанные качества в купе с уверенностью в себе являются условием, обеспечивающим успешность продавца. Уверенность в себе является ключевым, пожалуй, в деятельности любого профессионала, работающего в сфере профессий «человек-человек». Без этого качества сложно реализовать такие навыки, как, например, установление контакта по своей инициативе, презентации, убеждение, ответ на возражения и др.

Третья составляющая модели компетентности менеджера по продажам - ведущие компетенции, отражающие корпоративную культуру, специфику политики и стратегии жизнедеятельности конкретной организации. Это - наиболее важные компетенции организации. Среди них могут быть как компетенции, не предусмотренные нашей моделью, так и выделение некоторых компетенции, включенных в модель, как особо значимых для деятельности предприятия.