Файл: Теоретические аспекты менеджмента организации (на примере ООО «Адженс»).pdf

В менеджменте выделяют уровни общего управления (администрация), линейного управления (руководство подразделениями основной деятельности организации), а также функционального управления (ПЭО, отдел планирования)^[10].

Организационную структуру управления можно охарактеризовать наличием следующих связей^[11]:

- горизонтальные связи - имеют характер согласования и являются, чаще всего, одноуровневыми;

- вертикальные связи - представляют собой связи подчинения, возникающие при наличии нескольких звеньев управления, различают линейные и функциональные вертикальные связи.

Для разных организаций присущи разнообразные виды организационных структур управления. Чаще всего выделяют несколько классических видов структур управления: линейная структура управления, линейно-штабная структура управления, функциональная структура управления, линейно-функциональная и матричная структуры управления. В некоторых случаях внутри одной организации (наиболее крупный бизнес) осуществляется выделение обособленных отделов и служб, что представляет собой департаментизацию^[12].

В данном случае организационная структура управления будет являться дивизиональной. При этом следует помнить, что выбор соответствующей структуры управления, как правило, зависит от стратегических целей организации.

Организационная структура управления регулирует:

- деление задач по подразделениям и отделениям;

- компетентность служб и отделов в решении стоящих задач и проблем;

- общее взаимодействие данных элементов системы.

Таким образом, организация формируется как иерархическая структура^[13]

Далее рассмотрим линейную структуру управления организацией. Для данной структуры характерны вертикальные связи: высший руководитель - линейный руководитель (руководитель подразделения) - исполнители. В данной структуре имеются только вертикальные связи. В простых компаниях самостоятельные функциональные подразделения отсутствуют. Преимуществами такой структуры управления можно назвать следующее простота построения, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатками линейной структуры управления являются: высокие требования к квалификационным качествам руководителей и большая загрузка руководителя. Линейная структура управления используется и эффективна в небольших организациях с несложной производственной технологией и минимальной специализацией.

Примерами предприятий с линейной организационной структурой могут быть, например, для малых предприятий аудиторская компания Международный консалтинг и аудит, для крупных предприятий, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, Коми энергосбытовая компания, для государственных организаций Федеральная антимонопольная служба (ФАС) России^[14].

С ростом организации, чаще всего, линейная структура перестраивается в линейно-штабную структуру управления. Такая структура аналогична линейной структуре, но управление организацией сосредоточено в штабах. Появляются группы работников, непосредственно не дающие распоряжения исполнителям, но выполняющие консультационные работы и готовящие управленческие решения.

Примером предприятия с линейно-штабной организационной структурой может быть, например, ООО СтройХолдинг, генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел, ОАО РусГидро.

При усложнении производственного процесса возникает необходимость специализации сотрудников, служб, отделов, цехов и т. д., вырабатывается функциональная структура управления. Работы распределяются согласно выполняемых каждым звеном функций.

При функциональной организационной структуре управления происходит деление организации на отдельные элементы, которые имеют определенные функции, задачи^[15].

Такая структура управления характерна для организаций с небольшим ассортиментом и номенклатурой, постоянством внешних условий.

В данном случае имеет место вертикальные связи: руководитель

- функциональные руководители (производство, финансы, маркетинг)

- исполнители.

Имеются вертикальные и межуровневые связи. Недостатком такой структуры управления является то, что функции руководителя в организации размыты.

Преимуществами такой структуры являются: рост качества принимаемых управленческих решений; углубление специализации, потенциал управления многопрофильной и многоцелевой деятельностью^[16]

Недостатками функциональной структуры являются: не самая лучшая координация действий функциональных служб и отделов; недостаточная гибкость; невысокая скорость принятия решений; отсутствие ответственности функционального руководителя за конечный результат работы организации.

В наиболее крупных организациях, для устранения существующих недостатков функциональной структуры управления, применяется дивизиональная организационная структура управления. В данном случае распределение обязанностей осуществляется не по функциям, а по производимой продукции или по рынкам.

В дивизиональных отделениях могут создаваться свои отделы и службы по материально-техническому снабжению, производству, продажам и маркетингу и т. д. При такой структуре возникают предпосылки для разгрузки высших руководителей через освобождение их от решения оперативных задач^[17].

Децентрализованная управленческая система обеспечивает достаточно высокую эффективность отдельных служб и подразделений организации.

Недостатками такой структуры являются: рост издержек на управленческий персонал; сложные информационные связи.

Дивизионная структура управления базируется на основании выделения дивизионов, подразделений. Данный вид управления организацией используется в большинстве современных компаниях, особенно в достаточно крупных корпорациях, ввиду того, что в таких компаниях достаточно сложная структура управления, состоящая из множества подразделений.

В корпорациях нельзя вместить всю деятельность несколько основных отделов, как, например, в функциональной структуре управления. В тоже время длинная цепочка команд может привести организацию к неуправляемости^[18]

Отдельные подразделения могут выделяться по нескольким признакам, формируя одноименные структуры управления, а именно продуктовая, региональная, ориентированная на потребителя.

В связи с ускорением темпов обновления товаров и услуг возникают программно-целевые организационные структуры управления, которые получили название матричные. Суть матричной структуры управления заключается в том, что в действующей структуре управления организацией создаются рабочие группы на определенный промежуток времени, при этом руководитель группы получает в двойное подчинение ресурсы и сотрудники других служб и отделов.

При матричной организационной структуре управления формируются временные группы, которые реализуют целевые программы и проекты. Данные группы находятся в двойном подчинении, образуются временно. Данным обстоятельством достигается гибкость в распределении персонала организации, эффективная реализация программ и проектов^[19].

Примерами организаций, которые применяют подобную структуру управления, являются авиакосмическое компании, телекоммуникационные организации, реализующие крупные проекты для своих заказчиков.

Преимущества матричной структуры управления: гибкость в управлении, ускорение внедрения новшеств и инноваций, личная ответственность руководителя проекта за эффективность работы. Недостатками матричной структуры управления являются: наличие двойного подчинения сотрудников, конфликты из-за наличия двойного подчинения, сложные информационные связи, возникновение несогласованности и конфликтов.

Примером матричной организационной структуры предприятия может быть организационная структура ВУЗа, компании Тойота^[20].

Организация или корпорация рассматриваются как особые системы взаимосвязи между персоналом в процессе осуществления сотрудниками совместной трудовой деятельности. Корпорация как социальный тип организации представляет собой замкнутые группы сотрудников с ограниченным доступом, предельной централизацией, авторитарностью руководителя, противопоставляющие себя остальным социальным группам на основании своих узко-корпоративных интересов.

Благодаря объединению имеющихся ресурсов и, в первую очередь, людских, корпорации как форма организации коллективной деятельности людей представляет и обеспечивает возможности для самого существования социальной группы и ее воспроизводства. В тоже время объединение людей в корпорации осуществляется через их разделение по профессиональным, социальным, кастовым и другим характеристикам^[21].

Таким образом, мы пришли к выводу что менеджмент – это система принципов, методов, форм управления организацией, которые призваны повысить эффективность производства и увеличить прибыльность предприятия.

Менеджмент применим к управлению хозяйственной деятельностью любого предприятия или фирмы сферы производства товаров и услуг. Чаще всего менеджмент изучается как дисциплина, которая призвана сформулировать основные принципы управления. Но менеджмент – это также и область профессиональной деятельности, и даже область научного исследования.

1.2. Основные функции менеджмента

Деятельность управления – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций.

Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях.

Прежде чем приступить к рассмотрению функций управления, необходимо разобраться с понятием "управленческая деятельность"^[22].

Управление состоит из двухполосной системы. Говоря о контроле, многие люди видят его как одностороннее воздействие субъекта на объект. На самом деле, зачастую, важную роль играет обратная связь, а именно влияние объекта на испытуемого. Потому что этот эффект часто приводит к изменению управленческих решений.

Функция управления – это направление или форма правления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов^[23].

Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи. Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире.

Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления^[24].

Планирование – это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Организация как функция управления направлена на реализацию планов.

Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он включает установление стандартов, измерение результатов и принятие необходимых корректирующих мер^[25]

На диаграмме ниже показаны систематические функции управления.

Рис. 1. Взаимосвязь общественных, частных и вспомогательных функций управления^[26]

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получают информацию, необходимую для принятия решений, и обмениваются решениями для сотрудников.