Файл: Теоретические аспекты менеджмента организации (на примере ООО «Адженс»).pdf

Соответственно, у руководства ООО «АДЖЕНС» появляется возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки разряда. Схема построения системы базовых окладов Приложение 1.

В таблице 13 приведены инфляционные поправки к базовым выплатам, которые могут применяться в зависимости от политики ООО «АДЖЕНС» .

Таблица 13

Варианты инфляционных поправок к базовым выплатам^[42]

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

– результатов деятельности (как работника, так и организации в целом);

– трудового стажа работника;

– уровня инфляции;

– уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке.

Например, если в ООО «АДЖЕНС» цель системы оплаты труда – удержать ключевых эффективных работников, то изменения вилки, должности, разряда можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала получат 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале оценок.

Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ООО «АДЖЕНС»:

– руководство – годовой бонус – до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;

– средний менеджмент – квартальные премии – до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;

– сотрудники – ежемесячные премии – до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала.

Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3 – 5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет).

Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении.

Система KPI – система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям^[43]. Для того чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI в ООО «АДЖЕНС» приведен в Приложении 2. Тогда некоторые KPI ООО «АДЖЕНС» могут быть, например, следующими (таблица 14).

Таблица 14

Некоторые KPI ООО «АДЖЕНС»^[44]

продолжение таблицы 14

Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития ООО «АДЖЕНС».

Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством Общества. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному показателю^[45]

Пример шкалы премирования приведен в таблице 15

Таблица 15

Шкала премирования

Несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы^[46]:

– размытость целей, поставленных сотруднику;

– несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;

– отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;

– отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;

– отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;

– формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;

– невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;

– разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.

Рекомендации по нематериальной мотивации персонала ООО РОСЭЛ». Первый шаг разработки системы дополнительных льгот и компенсаций – обсудить с рабочей группой принципы предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

– поощрить длительную работу в Обществе (в зависимости от стажа устанавливаются дополнительные льготы);

– привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников (дополнительные льготы увязаны с квалификацией, разрядом, должностью и результатами аттестации);

– стимулировать производительность труда (дополнительные льготы устанавливаются по результатам эффективности деятельности);

– улучшить физическое и финансовое благосостояние сотрудников (дополнительные льготы устанавливаются всем сотрудникам);

– создать благоприятное общественное мнение об ООО «АДЖЕНС» (всем сотрудникам устанавливаются различные пакеты льгот).

Следующий шаг после определения принципов – выбрать вид предоставления дополнительных льгот (фиксированный или гибкий).

– фиксированный набор льгот – одинаковые льготы для всех сотрудников, однако на величину льгот влияет позиция сотрудника в Обществе;

– льготы по выбору (CafeteriaPlan) – сотрудник получает список льгот, который соответствует его разряду или должности, и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (формируется индивидуальный портфель льгот, стоимость которого находится в пределах суммы, установленной для разряда или должности конкретного сотрудника).

Основная сложность внедрения CafeteriaPlan^[47] – сложность управления такой системой, а также дополнительные затраты. Решить данную проблему можно путем поиска компаний, предлагающих комплексные услуги в области медицины, страхования, организации отдыха.

Практика зарубежных и отечественных предприятий показывает, что льготы в денежном выражении не должны стоить больше 10% – 15% от заработной платы сотрудника, а затраты на управление социальными пакетами сотрудников должны составлять не более 5% – 7% от их стоимости.

Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию персонала.

К инструментам нематериального (или корпоративного) стимулирования относятся:

– проведение соревнований типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т.п.;

– проведение спортивных соревнований;

– соревнование «Борьба умов»;

– буклеты о деятельности ООО «АДЖЕНС» с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями;

– канцелярские товары более высокого качества, чем предусмотрено для данной категории персонала;

– кружка, рубашка, футболка и т.д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»);

– подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);

– приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» – очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Это мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано работникам. Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, его критерии должны быть тщательно разъяснены сотрудникам, а оценка по критериям производиться максимально объективно. Если вышеуказанные шаги не будут реализованы конкурс, вместо мотивации работников, может их серьезно демотивировать.

3.2.Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «АДЖЕНС». Формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) таблица 16

Таблица 16

Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала ООО «АДЖЕНС»^[48]

Таблица 17

Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении^[49]

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя отдела персонала больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.

– временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала Общества в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое.

Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники Общества. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*94=198528 часов.

Годовой фонд оплаты труда составляет 22560 тыс. руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 22560000/198528 × 3 × 94 = 32045 руб.

Постоянные расходы:

– расходы на совершенствование системы оплаты труда (пересмотр системы окладов, инфляционные добавки, расходы на переменную часть заработной платы). Предположим, что новая система оплаты труда персонала ООО будет запущена с сентября 2017 года и дополнительно потребует 20% ФЗП Общества. Затраты в 2017 году составят 22560000/12 × 4 × 0,2 = 1504 тыс. руб.

– дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 8000 руб. Длительность проекта – 4 месяца. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы.