Файл: Теоретические аспекты структуры управления персоналом.pdf

Структурное деление на основе продукта или номенклатуры продуктов позволяет создать условия для использования специализированных средств производства, облегчения координации, максимально широкого использования индивидуальных способностей и специальных знаний работников^[18].

Если для организации является существенным вопрос координации различных видов деятельности, которые связаны с созданием какого-либо продукта, то структуризация по продукту (рис.6) становится объективно оправданной

Рисунок 6 - Дивизионально-продуктовая структура управления^[19]

Эта структуризация помогает достичь существенного повешения согласованности действий и совершенствования сервиса. Если в основе сбытовой деятельности и технического обеспечения лежит промышленное производство, то особую значимость приобретает процесс кооперации этих двух функций с производственной деятельностью^[20].

Если структурирование организации осуществлялось по продукту, то за получение прибыли должны отвечать в основном руководители подразделений. Намеченные цели имеют больше шансов на реализацию, если под влиянием руководителей находится производственная, сбытовая, инженерная и вспомогательная деятельность, а под контролем оказываются требующиеся для них затраты. Ответственность за получение прибыли разделяется между руководителями подразделений и другими аналогично организованными группами. Это делает возможным оценку высшим руководителем вклада каждого в общую прибыль компании^[21].

Чаще всего структурируют по территориальному принципу предприятия, которые распределены по обширной территории. Вся деятельность таких предприятий группируется и подчиняется высшему руководителю (рис.8).

Такой вид структуризации особенно подходит крупным диверсифицированным фирмам. Применяют они территориальную структуризацию, если аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Ее использование обоснованно в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств.

Высшее руководство

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по финансам и экономике

Подсистема по исследованиям и разработкам

Отделение в регионе А

Отделение в регионе В

Отделение в регионе С

Рисунок 8 - Дивизионально-региональная структура управления^[22]

Стремление уменьшить транспортные расходы является определяющим фактором при выборе района для размещения предприятий. Грамотное расположение складских помещений позволит уменьшить временные затраты на доставку, а это, в свою очередь, в значительной степени повлияет на получение заказов. Начинающим руководителям лучше всего набираться опыта как раз в таких региональных отделениях. Кроме того, на той ступени организационной структуры это будет полезно не только для них, но и для компании, которая практически ничем не рискует в этом случае^[23].

Территориальная организационная структура позволяет создать новые рабочие места для местного населения, а также получить существенную экономическую выгоду от уменьшения транспортных расходов, счетов за ренту и снижения стоимости рабочей силы.

Крупные диверсифицированные компании нередко используют дивизиональные структуры смешанного типа, которые сочетают и продуктовый, и территориальный принцип построения^[24].

В 1960-х гг. появляются органические или адаптивные организационные структуры, которые в отличие от механистических были подготовлены для оперативной реакции на изменения условий хозяйственной жизни и легче проходили слияние с технико-технологическими новшествами.

Механистические и органические структуры являются лишь крайними точками в составе предприятий. Реальные структуры реальных предприятий находятся между ними и обладают признаками этих структур в различных соотношениях.

Б.З. Мильнер в своей классификации назвал органические варианты организационной структуры управления программно-целевыми структурами. Такие структуры основываются на комплексном характере управления всей системой, как единым объектом, который ориентирован на конкретную цель^[25].

При программно-целевой структуре координационного типа необходимо создание специального координационного органа в действующей линейно-функциональной структуре. Часть полномочий линейных руководителей высшего ранга делегируется координационному органу, однако правами непосредственного распорядительства он все же не наделяется. Решение серьезных производственных задач координационными органами почти не осуществимо, так как им не хватает предоставленных прав^[26].

Проектное управление представляет собой управление важными видами деятельности на предприятии, требующими постоянного руководства в условиях жестких ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Проектную структуру, как временную организацию, создают для решения определенной задачи, связанной с разработкой проекта и его реализацией. В рамках такой организационной системы управления руководителю вверяются проектные полномочия, а также накладывается ответственность за бизнес-планирование, осуществление расходов выделенных средств, материальное и моральное мотивирование работников, и что самое существенное за создание концепции управления проектом — приоритетов, распределение задач и ответственности за их осуществление.

Главной задачей этой структуры считается кооперирование самых опытных сотрудников с высокой квалификацией для реализации проекта. По его завершении эти сотрудники возвращаются в свои подразделения к привычным обязанностям или получают новый проект.

Матричные структуры являются одной из разновидностей такого типа структур управления^[27]. Матричная структура является современным эффективным органическим типом ОСУ, который построен на принципе двойного подчинения исполнителей (непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта) (рис.9).

Координирование всех вдов деятельности и использование ресурсов, которые относятся к проекту, в матричной структуре находится под контролем проектных руководителей.

Они полностью распоряжаются материальными и финансовыми ресурсами, определенными для осуществления определенного проекта, руководители проектов в праве определять важность и сроки реализации поставленных задач. Они получают от руководителей функциональных подразделений часть их обязанностей и распоряжения о том, где и когда должна быть осуществлена та или иная работа.

Рисунок 9 - Матричная структура управления^[28]

Создание небольших мобильных команд (бригад), которые специализируются на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственны за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности обусловлено ускорением процессов, которые связанны с обновлением продукции и технологий, ориентацией на относительно малоемкие рынки, повышением требований к качеству сервиса, жесткой конкуренцией за потребителей и рынки сбыта^[29].

Бригадная организационная форма известна с давних времен, она во многом отличается от иерархического типа структур. Однако ее активное применение, как организационной структуры управления началось только с 80-х годов ХХ века.

Основные принципы этой организации управления заключаются в автономной работе бригад; самостоятельных принятиях решений рабочими группами и координации деятельности по горизонтали; гибких управленческих связях; привлечении для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Функциональные подразделения в организациях, работающих по этим принципам, могут как присутствовать, так и отсутствовать. Если они сохраняются, то работники одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения, и руководителю рабочей бригады. Эту форму организации называют кросс-функциональной. Если функциональных подразделений нет, то в таком случае форма организации называется бригадной.

Модифицированные программно-целевые структуры современного типа называются венчурными и инновационными организационными структурами управления. Значимость разрабатываемых проектов, их целевая направленность и сложность, степень формализации и самостоятельность деятельности определяют разновидность структур этого типа в крупных фирмах^[30].

Корпорация с модульной структурой управления представляет собой взаимосвязанное множество производственных модулей, которые ориентированы на потребителя, со своей полноценной системой управления при сохранении общего руководства, каждый из них включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций. Такая структура позволяет оперативно вносить изменения в производственные процессы.

Эдхократические организации являются и структурой и управленческим стилем. Важнейшей характеристикой эдхократии считается компетентность, вокруг которой выстраивается вся деятельность. Она отражается и на системе стимулирования, и на высоком уровне свободы в действиях работников, и в преобладании горизонтальных связей, и в преобладании неформального характера взаимодействия между работниками (даже по вертикали) и т.д.^[31].

В процессе развития специальных горизонтальных механизмов матричного типа, которые действуют в рыночно-сбытовом направлении, появились многомерные организации.

При типичной организационной структуре горизонтальное деление дает представление о том, как происходит разделение труда на каждом из уровней, как распределяется ответственность. Вертикальное деление позволяет рассмотреть координацию и интеграцию труда на различных уровнях, как происходит распределение власти^[32].

Сотрудникам партисипативных организаций предоставляется возможность участвовать в решении вопросов, которые касаются их работы. Чтобы в таких организациях не возникали конфликтные ситуации, очень четко разделяются власть, иерархия и демократия. В целом, такие организации достаточно перспективны, но их эффективность напрямую зависит от действенности сформированной системы управления^[33].

Кооперационные соглашения, которые объединяют компании, формируют сетевые организации. Они обладают достаточно гибкой структурой, которая позволяет поддерживать конкуренцию между входящими в состав компаниями, привлекать новых партнеров и одновременно осуществлять организацию и координацию деятельности своих членов. Сетевые организационные структуры управления позволяют объединить два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию. В сетевой организации есть как элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации^[34].

Виртуальные организации являются сетью сотрудничества, включающую основной бизнес организации, ее внешнее окружение. Их координация и объединение происходит при помощи современных информационных технологий и телекоммуникационных средств.

При этом фактически коллектив, как организация, не создается, а происходит объединение уникальных отличительных способностей в систему, обладающую всем необходимым для произведения требуемой стоимости.

Есть и, так называемые, «бесструктурные» организации. В основном, это компании, которые только начинают складываться, а штат их сотрудников обычно не превышает 15 человек. В рамках таких компаний руководство предпринимателя распространяется на все виды деятельности.

Стоит отметить, что «новые» формы ОСП не так часто используются предприятиями.

В итоге определено два типа управления организацией: механистический и органический.

У каждой из рассмотренных организационных структур управления есть свои плюсы и минусы. Результативность деятельности любой компании определяется тем, насколько грамотно спроектирована ее ОСУ, а также уровнем ее согласованности с целями и стратегиями предприятия. Эффективность той или иной ОСУ для каждой компании определяется в индивидуальном порядке.

Это, как раз и обуславливает целесообразность исследования непосредственно самого процесса проектирования организационной структуры управления предприятия, определяющего результативность деятельности компании в долгосрочной перспективе.