Файл: Технологии создания управленческих команд (Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации).pdf

Еще одним недостатком группы является неэффективное взаимодействие, которое выражается в отсутствии диалога. Часто длительные беседы не могут гарантировать, что участники команды «FinComBank» смогут прийти к соглашению. Данная ситуация обусловлена тем, что отсутствует взаимообмен важной информации, отсутствует высказывание критических замечаний. Наблюдается согласие с сомнительными стратегиями только потому, что есть переживания по поводу ответного удара. Данные обстоятельства усиливают взаимное раздражение и порождают многочисленные скрытые проблемы, главным образом, если руководители «FinComBank» обладают недостаточной информацией друг о друге, в связи, с чем отсутствует доверие и возникают конфликтные ситуации.

Среди руководителей наблюдается использование неконструктивного поведения. Отсутствие умения проводить открытый диалог, приводит к тому, что команда не извлекает соответствующую пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег. Такое обстоятельство приводит к тому, что происходит снижение их способности творческой деятельности и адаптированности к рыночным переменам. Таким образом, может возникать конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Как правило, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если происходит так, что некоторые члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы могут приобретать более острый характер.

Наблюдается так же наличие личной неудовлетворенности. Несмотря на то, что многие члены управленческой команды «FinComBank» обладают успешным карьерным ростом и немалым статусным положением в глубине души испытывают определенное разочарование, так как их трудовая деятельность не требует от них значительного напряжения и в связи с эти не захватывает их полностью. Как по отдельности, так и в команде топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой.

Таким образом, их производительность может существенно снижаться, в силу того, что им становиться скучно. В результате недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Следует отметить, что руководящая команда так же не уделяет пристального внимания информации, которая поступает со стороны, например из других организаций или отраслей, хотя именно данная информация, если ее в сове время обработать, может оказать существенное воздействие на базовые стратегические и организационные решения. Помимо этого, членам команды, как правило, не хватает времени для анализа информации и оценки ее важности для будущего компании. Отсутствие налаженного процесса сбора и анализа информации может приводить к тому, что управленческая команда не сможет выявлять стратегически необходимые направления своей деятельности.

В компании «FinComBank» отсутствует институт опытных «наставников» и топ-менеджеров, отсутствует обучение, связанное с тем, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.

Исследователями отмечается, что в современных условиях специалисты рассматривают свою карьеру не совсем как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как череда проектов, которые им интересны.

Специалист осуществляет трудовую деятельность в команде до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность. Как правило, отсутствие данного интереса приводит к тому, что член команды уходит. В связи с данным обстоятельством часто возникает вопрос о том, как создать команду, как ее сохранить, как побудить людей к производительному труду, как управлять самоорганизацией.

Одной из ведущих трудностей «FinComBank» сегодня выступает согласование индивидуальных и командных целей и превращение данных целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов.

2.2 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды

Безусловно, не существует идеального высшего руководства, идеальных управленческих команд. Любая команда должна выстраивается для определенной организации. Тем не менее, если обратить внимание на общие правила, то для эффективного высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре типа людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Следует отметить, что эти типы способностей редко совмещаются в одном человеке, в связи с чем, высшее руководство в настоящее время выступает деятельностью скорее всей команды, нежели одного человека.

Есть и другие причины, по которым высшее руководство из одного человека («единоначалие») приносит вред такому сложному банковскому учреждению. Это проблема «наследования». Каждая смена высшего руководства вызывает кризис. Кроме того, при уходе первого лица в банке не остается ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что он на это способен.

В связи с данным обстоятельством в нормально развивающейся банковской организации, высшее руководство всегда реализует команда. Для наиболее эффективного функционирования команды высшего руководства необходимо следующее:

• осуществлять анализ задач высшего руководства;
• каждая задача должна назначаться человеку, который сможет нести за нее полную ответственность;
• ответственность должна соотноситься с личностным складом, квалификацией и темпераментом членов данной команды;
• исключением являются маленькие и простые организации, где никто, из тех, кто обладает ответственностью высшего руководства, не выполняет никакой иной работы, помимо работы самого высшего руководства.

Деятельность команда не может основываться на симпатиях и антипатиях ее участников. Следует отметить, что их взаимные симпатии и антипатии не относятся к общему делу. Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы.

1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды.

2. Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами собственной сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с подобным вопросом, он должен отослать его своему коллеге, ответственному за эту проблему.

3. Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды.

4. Руководство топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером.

5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно - только всей командой, или по меньшей мере коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений или привлечения новых.

6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, поскольку высшее руководство имеет много задач и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией, при условии, если он прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег в курсе дела.

Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями). На ОДИ создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности.

Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.

Участие руководителя в ОДИ позволяет ему «прочувствовать» механизм регулирования производственно-деятельными и субъективными отношениями в команде. Значительно облегчается после проведения ОДИ реализация таких этапов командообразования, как:

-согласование целей (целеполагание);

- согласование способов деятельности и ее организации и управления (самоуправления);

- стратегическое и повседневное самоопределение.

Кроме того, сегодня все большую известность приобретает такой метод формирования управленческих команд как ретиминг (от английского re-teaming – переформирование команд). Эта программа является той самой технологией, которая позволяет создавать управленческие команды «с нуля», она разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга, признанными специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия.

Ретиминг представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности.

Основной принцип ретиминга – это ориентация на решение, выход из проблемного поля, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. Вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-то – внимание участников фокусируется на стремлении действовать еще лучше, еще эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание фокусируется сразу на обоих полюсах задачи: на желаемом состоянии (моделируя его и обращаясь к этой модели за обратной связью) и на сдерживающих факторах. Процедура ретиминга предполагает прохождение участниками программы нескольких этапов: постановка целей, создание возможности достижения цели, принятие решения и преобразование возможностей в действия, усиление достигнутого прогресса.

Ретиминг, это конечно технология, но технология творческая, выбор общей цели – это взаимный обмен мнениями, идеями, видением, но в рамках общей логики процесса, где через определенное время должен быть презентован результат. Что на этом этапе получает группа? Каждый участник высказал свою точку зрения, и каждый был услышан. Каждый участник услышал мнение другого. Людей, работающих в одной организации, объединяет общая работа, культура, цели и ценности, поэтому, выбор общей цели организации проясняет для участников направление развития организации.

Ретиминг имеет достаточно широкие возможности применения:

1) самоменеджмент;

2) индивидуальное консультирование;

3)тренинг командообразования (и диагностика организации);

4) инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании под конкретную задачу организации;

5) создание управленческой команды, в которую входят специалисты из различных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождении организационных изменений.

Технологичность программы позволяет применять ее для разных задач, но в результате мы получаем быструю адаптацию персонала к организационным изменениям, сокращение потерь рабочего времени, ориентацию на совместное принятие решения и алгоритм постановки целей и командной работы для достижения результата.

Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Оценка эффективности тренинга - это, наверное, самый актуальный и неоднозначный вопрос, волнующий и тренинг-менеджеров, и провайдеров тренинговых услуг, и, конечно, заказчика.

Рассчитаем прямой экономический эффект от проведения тренинга по командообразованию (ретиминга) на основе подхода, созданного Джеком Филипсом, который позволяет измерять возврат инвестиций в развитие персонала (ROI - «Return on Investment»).

Суть подхода – измерить бизнес-показатели, (например – процент брака, потери рабочего времени, результативность торговых визитов, и д.) до и после проведения тренинговой программы, выделить эффект развивающей программы на фоне других факторов (изменения на рынке, появление новых продуктов и бизнес – процессов и пр.). ROI = ((Доход от программы – Затраты на программу) / Затраты на программу) * 100%