Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации (Определение, виды и этапы адаптации сотрудников).pdf

Интегральные показатели представлены на рисунке 1.

Таблица 1

Ключ

Зона неопределенности в интерпретации результатов по каждой шкале для подростков приводится в скобках, для взрослых - без скобок.

Результаты до зоны неопределенности интерпретируются как чрезвычайно низкие, а после самого высокого показателя в зоне неопределенности - как высокие.

2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования

В ходе исследования групповой мотивации на достижение успеха в деятельности сотрудников мебельной организации по методике Т. П. Галкиной, были получены результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественная обработка полученных данных, позволила составить следующую обобщающую таблицу 2.

Таблица 2

Показатели групповой мотивации сотрудников организации

Как видно из таблицы 2, у 63,6% сотрудников организации наблюдается недостаточная мотивация на достижение успеха в деятельности, которая выражается в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности работников, отсутствием доверительных отношений с начальником. Также, отмечено наличие стрессов внутри коллектива, отсутствие желания самореализации у сотрудников.

У 27,3% сотрудников мебельной организации зафиксирована достаточная степень мотивации на достижение результата в процессе труда, что проявляется в отсутствии конфликтных отношений в коллективе, нормальном уровне совместимости работников, признанием авторитета управляющего.

И лишь у 9,1% работников организации наблюдается положительная мотивация на достижение успеха в деятельности. Об этом свидетельствует высокая сплоченность и совместимость коллектива, отличный психологический климат, положительные межличностные отношения и авторитет руководителя.

Сотрудников организации со слабой и отрицательной мотивацией на достижение успеха в труде не отмечено.

Полученные данные, для наглядного представления представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Показатели групповой мотивации сотрудников организации

На рисунке 1 видно, что у большинства сотрудников мебельной организации наблюдается недостаточная мотивация на достижение успеха в деятельности, которая выражается в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности работников, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Кроме того, зафиксировано наличие стрессов внутри коллектива, отсутствие желания самореализации у сотрудников.

В процессе изучения социально-психологической адаптации сотрудников организации, были получены результаты, которые представлены в Приложении 2.

Качественный анализ показателей позволил составить обобщающую таблицу 3.

Таблица 3

Показатели социально-психологической адаптации сотрудников организации

Как видно из таблицы 3, по шкале «Адаптивность» у 54,5% сотрудников организации наблюдается средний уровень. Это говорит о том, что иногда у работников нет желания раскрываться перед другими, не хватает собственных убеждений и правил. В целом принимают те правила и требования, которым надлежит следовать. Порой умеют управлять собой и своим поведением, однако иногда не способны себя заставить действовать, все труднее бороться с самим собой. С окружающими обычно ладят, однако чувствуют себя не ведущими, а ведомыми: им не всегда удается мыслить и действовать самостоятельно.

У 27,3% работников отмечается низкая адаптация, что проявляется в частом ощущении унижения, постоянной готовности к защите и даже нападению. Работники «застревают» на переживании обид, мысленно перебирая способы мщения. Часто чувствуют себя не по себе, появляется желание все бросить и куда-нибудь спрятаться.

И лишь у 18,2% сотрудников зафиксирован высокий уровень социально-психологической адаптации. Сотрудники имеют теплые, добрые отношения с окружающими и предъявляют к себе высокие требования.

Полученные результаты наглядно отражены на рисунке 3.

Рисунок 3. Показатели социально-психологической адаптации сотрудников организации

Таким образом, из рисунка 3 видно, что у большинства сотрудников мебельной организации наблюдается средний уровень социально-психологической адаптации. Это говорит о том, что иногда у работников нет желания раскрываться перед другими, не хватает собственных убеждений и правил. В целом принимают те правила и требования, которым надлежит следовать. Порой умеют управлять собой и своим поведением, однако иногда не способны себя заставить действовать, все труднее бороться с самим собой. С окружающими обычно ладят, однако чувствуют себя не ведущими, а ведомыми: им не всегда удается мыслить и действовать самостоятельно.

Полученные результаты необходимо проверить дополнительными математическими расчетами. Для выявления связи трудовой мотивации и социально-психологической адаптации сотрудников организации был применен ранговый коэффициент корреляции Спирмена.

Расчеты осуществлялись автоматически на сайте psychol-ok.ru. ^[21] Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Критические значения для n = 11 представлены в таблице 4.

Таблица 4

Критические значения для N = 11

Результат: r_s = 0,882

Ось значимости с критическими показателями и эмпирическим значением представлена на рисунке 4.

0,61 0,76 rэмп = 0,88

Рисунок 4. Ось значимости

Эмпирическое значение (rэмп = 0,88) попало в зону значимости, следовательно, связь между трудовой мотивацией и социально-психологической адаптацией сотрудников подтвердилась, что и подтверждает гипотезу исследования о том, что уровень трудовой мотивации зависит от степени адаптации сотрудников организации.

2.3. Рекомендации и мероприятия по развитию трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации

В современном мире стимулирование труда рассматривается как один из элементов общей системы по управлению персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы.

Данный подход выделяет человеческий фактор в качестве основного элемента в успешном развитии организации в условиях ожесточенной и быстро меняющейся ситуации на рынке.

Поэтому работа с персоналом организации включает в себя планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, результатов труда, тренинги для управленцев и руководителей.

Результатом действия эффективной системы стимулирования труда работников должно стать улучшение деятельности организации. Чтобы добиться данного результата, прежде всего необходимо повысить эффективность и качество труда каждого работника.

Для этого рекомендуется внедрить как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, участие работников в прибылях организации, коллективное премирование, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, социальные льготы для сотрудников.^[22]

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходи­мо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повыше­ния внутренней мотивации работников (признание достижений, воз­можности профессионального и должностного роста, предложение пер­спективной и содержательной работы и т.п.).

Развитию профессиональной мотивации может способствовать следующие виды поощрения сотрудников:

- материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

- моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

- социально-натуральное поощрение;

- поощрение социально-должностной карьеры;

- дополнительное поощрение за достижения в труде;

- социальное.^[23]

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, глав­ными из которых являются:

- качественный уровень работы по профессиональной ориента­ции потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления про­цессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по опреде­ленной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложив­шегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положе­нием и т.п.^[24]

Особое значение имеет организационный механизм управле­ния адаптацией. Это ключевое условие ее успешного осуществле­ния. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необхо­димости.