Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Особенности управления организацией в современных условиях).pdf
Добавлен: 25.05.2023
Просмотров: 301
Скачиваний: 4
Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что положительное систематическое подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.
Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.
Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. [15, с.61] Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. [10, с.76] На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.
Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. [12, с.109]
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности.
В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. [14, с.154]
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.
Далее рассмотри процедуру подбора, отбора и найма персонала в компании «ДИИП 2000».
В процессе подбора персонала определяется:
Сколько дополнительно работников потребуется.
Где планируется искать требуемых работников.
Какие специальные квалификации и опыт действительно необходим.
Каким образом распространять информацию о вакансиях.
Процедура оценки кандидатов.
Количество необходимых сотрудников, их квалификацию, опыт и процедуру оценки определяет руководитель того отдела, в который набирается персонал. «Где искать?» решает директор Компании, а вопросом распространения информации занимается секретарь.
Отбор персонала производится по следующим этапам:
1. Оформление анкетных и автобиографических данных. (Приложение 1)
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
Рекомендации и послужной список проверяется путем связывания с предыдущими работодателями и рекомендателями. Так же возможна проверка документов в случае возникновения сомнений на счет их подлинности.
3. Проведение собеседования.
Собеседование проводится в два этапа: на первом этапе собеседование проводит непосредственный руководитель должности, на которую претендует кандидат, а на втором этапе по представлению отобранных кандидатов собеседование проводит генеральный директор Компании.
4. Проверка освидетельствование на проф. пригодность, включая деловые и личностные качества.
5. Анализ решения и подготовка материалов для найма.
Решение по принятию кандидата на должность принимается по наличию приоритетных характеристик у него, определенных еще на этапе разработки требований, и по обоюдному согласию непосредственного начальника вакантной должности и генерального директора.
Оценка персонала проводится путем анализа следующих критериев:
Профессиональные навыки и знания - знание процессов процедур, правил и стандартов Компании. Наличие умений и навыков, необходимых для эффективной и результативной работы. Знание должностных задач и обязанностей.
Производительность - количество выполняемой работы, эффективность использование времени и других ресурсов.
Работа в команде и сотрудничество - уровень взаимодействия с другими сотрудниками, стремление к достижению совместного результата, направленность на групповую работу, способность согласовывать личные интересы с интересами группы, других рабочих групп и Компании в целом.
Прилагаемые усилия/старательность - старание быть лучшим, эффективным. Стремление выполнить работу наилучшим образом, ориентация на достижение результата.
Качество работы - наличие или отсутствие ошибок, аккуратность, обязательность. Выполняет ли сотрудник порученное задание тщательно и в соответствии с требованиями Компании?
Мобильность и гибкость - ориентация на изменения, способность быстро и эффективно адаптироваться в изменяющихся условиях, способность эффективно работать в ситуации неопределенности.
Планирование и организация работы - уровень организации работы, способность целенаправленно и последовательно продвигаться к запланированному результату.
Принятие решений - способ, качество и результативность принимаемых решений, готовность принять ответственность за свои решения.
Ориентация на финансовые результаты - ориентация сотрудника на достижение финансовых результатов (повышение объема поступлений (дохода), прибыли или снижение объема затрат).
Исполнительская и трудовая дисциплина - своевременность выполнение распоряжений руководства, наличие или отсутствие замечаний по трудовому распорядку дня. [6, с.59]
Рассмотрим профессиональную ориентацию и социальную адаптацию нанятых работников в компании «ДИИП 2000».
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.
Компания использует целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу Компания дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. В информацию о Компании входит:
Подробная история Компании и ее развития.
Высшее и среднее звено управления.
Описание бизнеса организации.
Содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность.
Система качества.
Взаимодействие с другими отделами или работниками.
Техника безопасности.
Список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.
До конца периода адаптации:
Знакомство со специальными процедурами.
Знакомство со спецификой работы в отделе и организации.
Знакомство с требованиями и стандартами выполнения работ.
Знакомство с системой отчетности.
Мотивация персонала
Мотивация сотрудников в Компании проводится на двух уровнях:
Материальная мотивация (внешние вознаграждения - от организации)
Нематериальная мотивация (внутренние вознаграждения - от самой работы)
Материальной мотивацией служат денежные вознаграждения за перевыполнение установленного плана работ. Политика начислений заработной платы сформирована таким образом, что любой сотрудник Компании имеет возможность для получения материального поощрения.
К нематериальной мотивации относится: поручение сотрудникам работы, позволяющей им общаться, создание условий для социальной активности работников вне организации, поощрение и развитие творческих способностей подчиненных, обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных и т.п.
Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.
Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.
Система управления повышением квалификации Компании базируется на следующих принципах: планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний; периодичности и обязательности обучения; дифференциации учебных планов и программ по категориям работников; обеспечением учебного процесса.
Основы, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводятся к следующему:
- обучение имеет мотивацию;
- работающие руководители Компании создают условия, благоприятные для обучения;
- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс разбивается на последовательные этапы.
Компания стремится, чтобы каждый работник знал свои возможности профессионального и карьерного продвижения в компании.
Планирование карьеры - составная часть кадровой политики компании, обеспечивающая развитие личности работников, решение стратегических, производственных, социальных задач, осуществляемая кадровой службой совместно с работником и его руководителем на основании:
- потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
- карьерных ожиданий и профессиональных интересов работника, целей его профессионального и служебного развития;
- потенциала его профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей.
Челябинск. 19 января. CHELINDUSTRY.RU - В больших распределительных сетях Челябинска развил парадоксальную ситуацию, ли когда килограмм куриного мяса, немного вдвое более дешевого, чем килограмм местных огурцов оранжереи.
Почему курицы "Ravis" более дешевые churilovskikh огурцов? Детали в месте chelindustry.ru материал
Мы начнем с этого, вчера пресс-релиз Челябинского OFAS России был издан на веб-сайте, что сегодня встреча его комиссии по жалобе Агрокомплекса "Чурилово" к действиям распределительной сети "Auchan" в Челябинске будет иметь место. Основной момент состоит, которым это кажется, поскольку наши Челябинские овощные производители не могут прорваться в этой распределительной сети с огурцами, помидорами и зеленью. Бюрократизм, говорите, устроенный с заключением контракта.