Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(ПОНЯТИЕ И СУТЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

договоров с востребованными специалистами и заключение контрактов на определенные сроки со способными к обучению работниками;

• реализация программы запланированного обучения и развития имеющихся сотрудников.

1. Стратегия минимизации издержек.

Деятельность компании под руководством данной стратегии направлена на производство и реализацию товаров массового потребления, так как в первую очередь она ориентирована на количество, дипломированные специалисты в таких уровнях деятельности не требуются. Принципы для такой кадровой стратегии могут быть следующие:

• ориентир на внешние, преимущественно материальные стимулы;
• измерение в краткосрочном периоде эффективности деятельности работников на основе индивидуальных критериев оценки;
• внешние источники набора персонала являются предпочтительными для найма дешевой рабочей силы;
• практически отсутствующие возможности карьерного роста для сотрудников;
• низкая гарантия сохранения занятости;
• жесткое руководство и высокая степень неравенства между рядовыми

сотрудниками и начальством;

• сокращенное количество затрат на персонал.

Если организация не может удовлетворить свою потребность в нахождении готовых специалистов искомого профиля на рынке труда, то кадровая стратегия должна предусматривать постоянное внутрифирменное обучение и квалификацию сотрудников до востребованного уровня.

Некоторые, применяющие стратегию минимизации издержек предприятия, сокращают свои расходы на штатных сотрудников благодаря экономии фонда заработной платы и урезания объема, предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Каждая такая организация определяет для себя собственный допустимый уровень текучести кадров, при котором она сможет получать наиболее существенную выгоду. Издержки при данной стратегии можно выделить такие, как: расходы на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников, затраты на оформление их трудоустройства или увольнения, получение неполной прибыли вследствие низкой производительности труда новоприбывших и увольняющихся работников, потери от болезней и прогулов безответственных сотрудников и т.д.

1. Стратегия фокусирования.

Предприятие ориентировано на определенные рыночные пути, например, сбыт продукции в разных географических зонах, производство товаров и услуг для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не облагает значительными требованиями работу с кадровыми ресурсами.

1. Инновационная стратегия.

Деятельность предприятия обусловлена в основном на постоянных нововведениях и систематическом обновлении своей продукции и услуг. Производить новую продукцию, отвечающую потребностям нынешнего рынка, получать и удерживать конкурентное преимущество и быстро реагировать на запросы своих заказчиков. Гибкость производства при данной стратегии обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Затраты на резервы и их содержание должны полностью окупаться. Это достигается благодаря быстрому обновлению предприятия, производству инновационной продукции параллельно с основной и увеличению стоимости обновленной продукции.^[16]

При рассмотрении основных видов кадровых стратегий, они оказываются взаимосвязанными с пропорциональными им предпринимательскими стратегиями.

По отношению кадровой стратегии к внешней среде, можно выделить два ее типа:

– открытая (отбор сотрудников происходит за счет внешних источников) – закрытая (организация рассчитывает на свои внутренние источники).

Используется открытая среда в случае нестабильного положения в организации, когда наблюдается потеря высококвалифицированного персонала, а внутрифирменные трудовые ресурсы не симметричны профессиональным требованиям.^[17] Закрытая же, применяется на уже имеющихся на предприятии высококвалифицированных работниках и подразумевает повышение их профессионального уровня либо смену профиля их деятельности ввиду соответствия новым направлениям фирмы. Основные кадровые мероприятия будут различны для закрытой и открытой кадровой политики, и сформированы в зависимости от типа принятой в качестве основной стратегии организации и уровня кадрового планирования (см. приложение 1).

Также рассматривается зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяют следующие типы стратегии развития организации: стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, предпринимательская стратегия, стратегия круговорота и комбинированная стратегия.^[18]

1.Стратегия динамического роста. Обычно ее используют начинающие предприятия независимо от сферы их деятельности, стремящиеся в кратчайшие сроки обогнать существующих лидеров на рынке занять высокие позиции, либо организации сферы оказания инновационных услуг. Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности.

При такой идеологии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на следующих функциях:

• привлечение квалифицированных работников, целеустремленных и легко обучаемых, нацеленных на личное и профессиональное развитие;
• создание системы общей оценки эффективности деятельности;
• разработку и анализ потенциала существующих работников;
• позитивную ориентированность системы оплаты труда;
• разработку и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, и мотивации кадров в тактическом;
• создание и регулирование системы внутренних коммуникаций;
• формирование системы обучения и развития потенциала сотрудников;
• планирование перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными требованиями.

2.Стратегия прибыльности. Если организация уверенно занимает свою позицию на рынке и функционирует в установленных сферах, то имеет место продвижение вперед спокойным и размеренным темпом по большинству направлений. Быстрый рост при такой стратегии может оказаться неблагоприятным и даже опасным, так как предприятию придется функционировать вдвойне осторожно, лишь бы не спровоцировать кризис, который будет нелегко преодолеть за счет высокой пассивности предприятия. Для подобных предприятий характерно стабильность в функционировании и сохранение существующего уровня доходности. Основа этой стратегии это полноценное использование как внешних, так и внутренних возможностей, нахождение и пресечение негативных течений на всех этапах деятельности организации. Ориентация кадровой стратегии направлена:

• на повышение требований и качеству отбора и расстановку сотрудников, для обеспечения стабильного сплоченного коллектива, привлечь более узких специалистов;
• на обеспечение регулярной оценки эффективности деятельности сотрудников;
• на построение оптимальных систем оплаты труда;
• на закрепление работников в штатном порядке, тем самым стабилизировав основной персонал;
• на внедрение системы оценки потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;
• на поддержание системы внутрифирменных коммуникаций.

3.Стратегия круговорота. Применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реорганизация и сокращение нерентабельной деятельности. Направление этой стратегии на выживание организации – ее основная цель. Стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном перейти к стадии роста. Руководству необходимо быстро и решительно скоординировать действия и выработать общее направление для того, чтобы вытащить свою фирму из неблагоприятных условий.

Основными элементами кадровой стратегии могут быть:

• определение стратегии минимизации расходов на персонал;
• оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);
• планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);
• проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;
• повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;
• определение ключевых сотрудников, их обучение и развитие.

5.Комбинированная стратегия. Набор элементов, от предыдущих стратегий развития предприятия, формирующих его общую структуру. В рамках направленности деятельности на функционирование как несколько отдельных предприятий, его структурные подразделения функционируют и развиваются различными темпами: одни - быстрыми, другие – стабильно умеренными, третьи только стабилизируются, тогда как четвертые – уже сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главная задача такой стратегии развития – повышение в целом экономической эффективности деятельности. Данная стратегия наиболее часто присутствует в наше время.

Кадровая стратегия в таком случае будет нацелена на:

• создание и поддержание имиджа разумного руководителя предприятия, способного вести за собой людей;
• построение на предприятии ориентации на внутреннего клиента – сотрудника, пользующегося услугами своей компании;
• популяризации положительной оценки производственной деятельности и признание сотрудников, ее достигающих;
• поддержка проявления инициативы и активности;

построение систем мотивирования на основе вознаграждения.^[19]

2. РЕАЛИЗАЦИЯ КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ

2.1. Планирование потребности в персонале.

Основополагающим процессом управления на предприятии является планирование потребности в персонале. Оно позиционируется на имеющихся у руководства данных о подготовленных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей, как показано на рис.1.

Рис.1 «Планирование потребности в персонале организации».

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников, по которым ведется кадровое планирование: действующий персонал, новички, потенциальные сотрудники и также уволившийся персонал, покинувший организацию. В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать определенные действия.

В структуре деятельности предприятия, на первых этапах его развития очень многое зависит от того, как комплектуются его кадры. Следовательно, необходимо оценить возможные убытки от ошибок при проведении кадровой политики. Это можно сделать рассмотрев саму структуру и состав затрат на человеческие ресурсы. При этом учесть, что потери могут быть также обусловлены результатами различных уровней квалификации кадров. Структура расходов на имеющийся штат определяется как сумма статей расходов на персонал:

Где затраты на обучение включают затраты как профессиональной ориентации, так и повышение квалификации нанимаемых специалистов, а также профессиональную подготовку работников, а – расходы, обусловленные некомпетентностью сотрудников. Если речь идет о менеджере, то это может быть недополученная прибыль, ввиду неверного или не своевременно принятого решения, а в случае производственного работника, то это издержки, вызванные ненадлежащим качеством продукции на выходе.

Привлечение на начальном этапе формирования организации грамотных и высококомпетентных менеджеров для расстановки и укомплектования кадров позволит избежать неоправданных расходов фирмы в дальнейшем.^[20]

У кадрового планирования, безусловно, есть свои преимущества:

1. Предприятие лучше подготовлено для реагирования и определения последствий изменения для внешней среды его деятельности.
2. Подсчет возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти наиболее эффективные способы управления своими человеческими ресурсами.
3. Организация может испытывать недостаток и переизбыток кадров.
4. Планирование помогает предприятию создавать и попутно развивать программы обучения персонала и обеспечивать карьерный рост.
5. Критическая оценка руководством сильных и слабых сторон сотрудников компании и политики в области управления ими.
6. Недопущение дублирования усилий штата организации и улучшение их координации и интеграции с выполняемой работой.^[21]